NEWSLETTER ESPECIAL – A VISÃO DO RH
Em artigo recente publicado no Valor Econômico, Rafael Souto analisou uma questão desafiadora e cada vez mais em pauta no dia a dia das organizações: dialogar sobre carreira. O CEO da Produtive lembra que a questão vai muito além da tradicional avaliação de desempenho – pouco objetiva e com foco no passado. “Conversar sobre carreira é estabelecer uma relação próxima entre líder e liderado para que de forma transparente dialoguem”, destaca Souto.
Sergio Povoa, Diretor de RH do Grupo Netshoes, e Tatiana Godoi, Diretora de Pessoas e Organização da Mars Petcare, são nossos convidados para aprofundar o tema, compartilhando suas visões e as estratégias das quais lançam mão para colocar em prática as conversas sobre carreira.
Temos dificuldade de dialogar sobre carreira nas empresas. Esse problema é um fenômeno crescente e aparece na pauta de todas as organizações.
A questão é desafiadora porque ainda estamos aprendendo a navegar no novo mundo do trabalho surgido no final do século passado. E, ao mesmo tempo, temos uma enorme expectativa dos indivíduos por respostas claras sobre perspectivas profissionais.
Neste artigo, proponho analisar as causas das dificuldades e algumas alternativas para lidar com a questão.
As mudanças no mundo do trabalho aumentaram a complexidade para discutir carreira. Profissionais que estavam acostumados a serem geridos pela empresa foram lançados num mercado cada vez mais volátil e exigente. Longos ciclos numa organização foram substituídos por períodos mais curtos. A ideia do profissional como protagonista de sua carreira é algo que ganhou força no Brasil nos anos de 1990.
A necessidade de competir e rever seus processos fez com que as empresas construíssem uma nova arquitetura de trabalho, mais enxuta e eficiente. Isso impactou profundamente as estruturas e a segurança das pessoas. Fez com que os profissionais tivessem que iniciar uma jornada de condução de suas carreiras no mercado de trabalho. Mas, esse é um tema novo. É uma cultura com menos de 30 anos.
Outro elemento que dificulta as discussões de carreira são os modelos tradicionais de conversas entre líderes e sua equipe. A maior parte dos momentos são destinados a sessões de feedback e avaliação de desempenho. São pouco projetivos, analisam o passado. Misturam performance com discussão de carreira. Na maioria das empresas não existem momentos estruturados para conversar sobre carreira, nem estímulo para conversas informais. Ainda vivemos o tabu de que discutir a vida profissional significa dar aumento salarial ou prometer um novo cargo. Esse receio generalizado coloca o assunto para debaixo do tapete.
Para ampliar a dificuldade de dialogar sobre carreira, temos um novo grupo de profissionais ingressando no mercado que não foram educados para assumir a responsabilidade sobre sua carreira. Esperam muito da organização. Esses jovens falam sobre crescimento e autonomia, mas têm dificuldade de serem protagonistas de suas vidas.
Não podemos desconsiderar que os líderes estão sobrecarregados com uma demanda crescente de metas e sem repertório para lidar com toda a enxurrada de desejos dos acionistas. Acostumados no modelo de comando e controle, quando se deparam com questões para as quais não têm respostas, ficam desesperados.
Então, qual o caminho? O que é dialogar sobre carreira?
O pesquisador europeu Wilmar Schaufeli afirma que dialogar sobre carreira aumenta o engajamento em até três vezes. O comprometimento com o trabalho cresce quando o profissional percebe que tem espaço para discutir sua carreira. A conversa projetiva e genuinamente interessada amplia a conexão do profissional com a empresa.
Conversar sobre carreira é estabelecer uma relação próxima entre líder e liderado para que de forma transparente dialoguem. A visão mais contemporânea sobre carreira é a ideia de “life design”. O desenho de vida é o conjunto de aspectos que envolvem satisfação, família, saúde e objetivos profissionais. Todos esses elementos integrados fazem parte da discussão de carreira. Compreender esse grupo de aspectos significa entender a carreira de alguém.
Temos, então, duas trilhas de investimento. Uma é trabalhar a educação para a carreira. Desde cedo, desenvolver a cultura de autogestão da vida, desenvolver a capacidade de explorar alternativas e estratégias para o futuro. Provocar reflexões sobre satisfação e propósito. As pessoas precisam ser ensinadas a gerir sua carreira.
O investimento na discussão precoce ajuda a reduzir o vazio entre expectativas e a realidade dos negócios.
A outra estrada de investimento é o desenvolvimento dos líderes. Investir na construção do repertório para conversar.
Construir uma cultura organizacional que permita conversas frequentes e abertas, mesmo que essas discussões de carreira gerem o risco de que alguns profissionais possam deixar a empresa. Porque pior do que perder um profissional é ficar com alguém que não esteja interessado em contribuir.
Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado
Sérgio Povoa – Diretor de Rh do Grupo Netshoes
Em relação ao tema proposto, concordo com meu colega Rafael Souto – é fundamental dialogar sobre carreira. As empresas precisam fomentar um ambiente propício para tais diálogos e os colaboradores precisam e também devem investir na autogestão de suas carreiras. No entanto, não há um único caminho e nem uma fórmula mágica, é preciso adaptar esses diálogos a uma nova e iminente realidade: as novas gerações precisam de propósito.
Em um momento de mercado cada vez mais exigente e volátil, aliar expectativas e percepções diferentes é algo extremamente desafiador, e é por isso que acredito fortemente no fator cultural: quando há conexão entre a missão da empresa e a do colaborador, as expectativas são alinhadas naturalmente e o risco de frustração diminui.
Considero crucial perpetuar um clima de portas abertas, que favoreça conversas frequentes sobre carreira, além de trazer pessoas que sejam aderentes a essa cultura, que compartilhem das mesmas crenças e valores, além de falar abertamente sobre possibilidades e próximos passos, gaps de desenvolvimento para galgar uma nova posição ou mudança de área e novos desafios – isso é jogar limpo, e é mais simples e menos doloroso do que pensamos.
A cultura do Grupo Netshoes permite e favorece essas trocas – o ambiente é jovial e descontraído, o corpo de colaboradores é jovem, os líderes e gestores são acessíveis e as ideias e pessoas são ouvidas, propiciando a tal da cultura de portas abertas, que citei anteriormente. Além das ferramentas formais como o Fórum de Carreira e conversas formais, usamos a criatividade e lançamos o programa de gestão de desempenho, pelo qual cada colaborador torna-se protagonista do seu próprio processo de desenvolvimento graças a um sistema de valorização que incentiva o elogio e as potencialidades de cada um, onde todos podem colaborar com feedback para seus colegas.
Outro ponto a ser lembrado é o tempo de casa: foi-se o tempo em que ter sucesso profissional era sinônimo de fazer carreira de longos anos em um só lugar, e é justamente por isso que acredito que é importante que o tempo de colaboração de uma pessoa dentro de uma organização seja o melhor tanto para o colaborador quanto para a empresa. Como diria o poeta Vinicius de Moraes, “que não seja eterno, posto que é chama, mas que seja infinito enquanto dure”.
Eu concordo com o Rafael, principalmente quando ele comenta que os profissionais estavam acostumados, no passado, a serem geridos pela empresa, e poucos entendem que precisam ser protagonistas das suas carreiras. E trabalhamos muito este tema aqui na Mars. Temos uma linguagem interna para isso, chamamos de “Accountability”. Nós sempre falamos que a sua carreira é sua responsabilidade; é algo importante demais para você delegar para outra pessoa cuidar, seja seu chefe, a empresa ou quem for. Você precisa cuidar dela. Estimulamos muito isso e preparamos a liderança para que ela tenha conversas de carreira com os seus times, mas também preparamos os times para terem essas conversas de carreira. Assim, essa conversa na Mars funciona numa via de mão dupla.
Outro ponto importante que o Rafael comenta é que, na maioria das empresas, não existe um movimento estruturado nem estímulo para conversas informais. Isso existe bastante aqui na Mars. Temos momentos formais, voltados a conversas de performance, e informais, com foco em conversas de carreira. São pelo menos duas avaliações de performance espaços formais por ano, uma no meio e outra no fim do ano, mas também temos o programa que chamamos de “Career Road Map”, que é o mapa de carreira. Nós treinamos tanto os associados como as lideranças para conversarem sobre aspirações. “O que eu quero?, quais são as minhas fortalezas?, quais movimentos são importantes para eu poder me desenvolver? etc.”. Isso, para nós, é parte do papel da liderança e parte também do papel do associado. Então temos, sim, esses canais.
Também nos preocupamos com essa parte que o Rafael comenta de que os líderes estão sobrecarregados. Entendemos isso, mas os nossos processos são enxutos. Valorizamos muito mais a conversa do que o processo em si. E a conversa precisa fazer parte da cultura. Então nós enxugamos nossos processos nos últimos anos. Também automatizamos muitas coisas e até mesmo os processos via Sistema estão cada vez mais simples, porque entendemos que a liderança está sobrecarregada. Mas não podemos abrir mão das conversas que precisamos ter. Então, cada vez menos registros e burocracias, mas, sim, temos que ter mecanismos para fazer os acompanhamentos dessas conversas.
Outro ponto importante é que dialogar sobre carreira aumenta o engajamento. O Rafael cita isso e nós também acreditamos muito, tanto que nosso engajamento vem crescendo nos últimos anos e eu consigo traçar esse paralelo de que quanto mais momentos de carreira nós temos, mais o engajamento tem aumentado. Não acho que seja só isso, mas sem dúvida também é isso. Temos investido tanto na educação para carreira como no desenvolvimento de líderes e ambos são importantes para aumentar o engajamento. Inclusive, no próximo ano, uma parte da avaliação de desempenho dos meus líderes está relacionada à capacidade deles de formar sucessores e de engajar o seu time.
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