Iron Maiden já questionava: quem motiva o motivador?


A frase “quem motiva o motivador?” faz parte da música “tears of clown” da banda inglesa Iron Maiden, mas poderia estar fixada nas mesas das reuniões de conselho ou complementando as simpáticas frases sobre missão e valores das organizações.

Na minha jornada trabalhando com desenvolvimento de líderes observo um crescente fenômeno de sobrecarga de atividades. Os gestores que deveriam motivar suas equipes estão cada vez mais cansados e desestimulados.

Os consultores da Bain Company Chris Zook e James Allen, autores do livro A Mentalidade do Fundador, vêm alertando há algum tempo sobre os riscos desse fenômeno na gestão das empresas.

Chamam esse de processo de “overload” de atividades dos líderes. A crescente burocracia, excesso de relatórios, acúmulo de reuniões e demandas de reporte vêm determinado um naufrágio do que deveria ser o foco essencial do trabalho da liderança: apoiar e desenvolver seus times. O distanciamento de atividades essenciais do líder deixa lacunas profundas.

Esse afastamento da linha de frente atrasa o desenvolvimento de novos gestores e prejudica o processo de sucessão.

Além disso, gera um dos efeitos mais perversos que tem sido observado nos últimos anos que é o desinteresse pela carreira de liderança.

Recente estudo do professor e consultor de carreira da universidade de Harvard Gorick Ng mostrou que a maior parte dos jovens não tem mais interesse em posições de liderança. No livro “Unsponken Rules” algo como “as regras não ditas”, trata das novas questões sobre decisões de carreira. Em síntese, relata como os novos profissionais estão mais atentos ao equilíbrio de vida pessoal e trabalho. Além disso, um ponto crucial é que esses novos profissionais querem ver sentido e eficácia no trabalho. Não querem participar de projetos em que o desgaste e incapacidade de realizar as atividades dominam o cenário.

Não se sentem motivados a participar desse jogo de missão impossível e não trocam sua vida por um conjunto de reuniões infrutíferas e uma qualidade de vida duvidosa.

Essa nova configuração nas relações de trabalho em que os indivíduos passam a tomar decisões de carreira numa direção diferente do que crescer a qualquer custo ganhou força a partir de 2020 e foi chamada de A Grande Renúncia. Uma onda de pedidos de demissão decorrentes da ideia de mudar a carreira em busca de maior equilíbrio.

Todos esses aspectos ganham um contorno dramático num cenário de hiper competição por talentos. Contratar e manter bons profissionais tem sido um desafio crescente. Estima-se que hoje no Brasil existam mais de 800 mil vagas abertas e que não são preenchidas por falta de qualificação. Faltam pessoas qualificadas. Isso torna cada vez mais complexo o desafio de engajar.

Líderes sobrecarregados e hiper competição por talentos formam uma equação explosiva.

Como diz o célebre Ram Charan, o gestor orientado a pessoas precisa ter agenda e dedicar tempo ao desenvolvimento. Essas conversas regulares de feedback e desenvolvimento são essenciais.

Chris Zook, da Bain, afirma que líderes assoberbados estão cada vez mais distantes do seu trabalho primordial. Basta olhar a agenda semanal de um líder e ver a distribuição do tempo. O foco em pessoas é cada vez menor.

Estamos na era da personalização do trabalho. É tempo de revisitarmos as prioridades e discutirmos a essência da missão da liderança.

Não revisar isso nos colocará na árdua missão de engajar pessoas com as armas erradas, nos restando ficar questionando e monitorando os pedidos de demissão.

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