Estamos obsoletos na forma de discutir carreira nas empresas
Discutimos as mudanças nos negócios, mas nossas estruturas internas e os modelos para desenvolver carreiras são arcaicos”. Veja o que Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema para o jornal Valor Econômico.
Boa parte dos executivos tem tido a missão de transformar os negócios das empresas a fim de conduzir o processo dessa mudança para competir em um mundo em acelerada evolução. As informações que temos à disposição são muitas e das mais variadas, que comprovam a necessidade de se transformar rapidamente ou assumir o fracasso.
No entanto, temos de pensar na conexão dessa agenda de transformação do negócio com a necessidade de mudar as estruturas de trabalho e a forma de discutir o desenvolvimento de carreira nas organizações.
Em geral, as pautas de negócios propõem a discussão sobre impacto da tecnologia, robotização, inovação, novos ecossistemas de trabalho entre as empresas e uma imensa lista de impactos positivos e de riscos nessa corrida evolutiva.
Mas, a maioria das estruturas de trabalho está vencida. Ainda pensamos a carreira nos modelos tradicionais do século passado. Discutimos as mudanças nos negócios, mas nossas estruturas internas e os modelos para desenvolver carreiras são arcaicos.
O primeiro desafio parece ser a mudança de modelo mental dos profissionais em relação à responsabilidade sobre a carreira. Isso porque ainda existe um grupo significativo de pessoas que transfere essa responsabilidade para a empresa, espera ansiosamente por um plano de crescimento oferecido pela organização, reclama com voracidade do gestor e do time de recursos humanos que não sabem seu rumo na empresa, e funciona como consumidores organizacionais esperando que o produto seja entregue.
As pesquisas de clima de diversas empresas mostram que o plano de carreira oferecido está no topo das expectativas dos profissionais. Em recente estudo global do Gartner, esse item apareceu como principal demanda para 52% dos entrevistados.
Isso revela que o modelo mental sobre carreira está contaminado por visões antigas de uma época de empregos de longo prazo, carreiras geridas pela empresa e enormes estruturas hierárquicas em que as pessoas iam sendo guiadas em planos pré-definidos pela organização.
Na carona desse problema temos gestores formados nos modelos de gestão autocráticas, cercados por organogramas rígidos e pouco abertos ao diálogo. São convictos que nos modelos de comando e controle terão sucesso. Sentem-se ameaçados pela mudança e não acreditam em protagonismo das suas equipes. Ao contrário, repelem a autonomia do indivíduo.
Junte-se a isso as estruturas de trabalho baseadas em modelos piramidais de cargos, organizadas de forma linear, que funcionavam bem em uma época distante quando havia abundância de estruturas, baixo uso de tecnologia e ambientes com pouca competição. A necessidade de constante revisão de estruturas e redução de níveis fizeram com que os modelos de plano de carreira sucumbissem. Além disso, são modelos baseados em cargos e atividades que pouco permitem que os indivíduos entreguem o real potencial de suas contribuições.
As empresas mais avançadas neste tema vêm construindo suas estruturas em modelos híbridos. Isso não quer dizer que a versão tradicional irá desaparecer, mas segue oxigenada por modelos que permitem que as pessoas fluam na organização. Esses modelos flexíveis são chamados de “hubs”, “squads” ou times de projeto. São desenhos de atividades baseadas nas necessidades da organização e na capacidade de contribuição dos indivíduos.
Do ponto de vista do profissional, precisamos trabalhar na mudança no modelo mental, incentivando a responsabilidade pela própria carreira, reforçando o protagonismo e dando clareza que o plano de carreira da empresa não existe mais. O objetivo da empresa é apoiar o colaborador a se desenvolver e estar pronto para as possibilidades que surgirem.
Com líderes, precisamos prepará-los para dialogar com seus times. Buscar compreender e apoiar o desenvolvimento de seus colaboradores. O novo mundo do trabalho exige essa permanente proximidade com as equipes. Um diálogo aberto, constante e construtivista. Mais do qua avaliar desempenho, precisamos conversar sobre carreira.
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