Como planejar a sucessão no novo mundo de trabalho
A continuidade de uma empresa depende de sua capacidade de formar pessoas. Basta analisar as empresas mais bem-sucedidas para concluir que um dos aspectos centrais da perenidade dos negócios está na sucessão planejada como um processo e não um evento isolado.
O tema de sucessão não é novo. É uma agenda presente na pauta da gestão há anos.
Porém, a evolução do mundo trabalho trouxe novas reflexões sobre o assunto.
A principal mudança é que durante o século passado as relações de trabalho eram de longo prazo. Os indivíduos ingressavam numa organização para fazer a carreira. O plano era elaborado pela empresa e as pessoas seguiam um caminho sequencial previsível. Para a maior parte das posições a preparação de novos profissionais era organizada pelo decurso do tempo. Com isso, a discussão mais relevante ficava nas posições de CEO e demais cargos de alta gestão. Em muitos casos, o desafio era preparar a transição de gerações em empresas familiares.
O mundo do trabalho mudou. O tempo médio de permanência caiu drasticamente e as pessoas não parecem tão interessadas em fidelidade. Querem espaços para crescer e estão mais atentas ao mercado. Ficam na empresa que oferecer mais possibilidades e querem realizar seus projetos de vida. Nesse cenário a sucessão ganha outro contorno.
O ponto de partida está na construção de uma visão sobre o tema. A sucessão precisa ser entendida como um desafio de todos os gestores. Escolher alguns níveis e posições mais críticas para dedicar energia pode ser uma estratégia. Mas, a filosofia de formar pessoas precisa estar nas atividades prioritárias da liderança.
Mapear talentos começa pela identificação dos interesses de carreira das pessoas. Um dos riscos de inferir as intenções dos profissionais é criar um mapa de sucessão “fake news”. Construir um plano baseado no que a empresa avalia é uma forma antiga de conduzir as carreiras. O mundo do trabalho contemporâneo exige decisões compartilhadas e não impostas. Não funciona mais de outra forma.
Outro desafio é abandonar o conceito de sucessão por cadeira e pensar em pool sucessório. Essa lógica de pensar o desenvolvimento significa planejar possibilidades de carreira e não apenas preparar para um cargo. Do ponto de vista do individuo dá liberdade de pensar alternativas de carreira de forma mais fluida. Também reduz o efeito de silo de um líder de área que quer bloquear as pessoas naquela área. Ou que se sente dono de um sucessor. Pela ótica da organização essa lógica também deixa claro que um mapa de sucessão é um conjunto de possibilidades. Não há garantia de vaga. Quando a posição surgir, a organização irá analisar as pessoas e decidir. Até lá, irá apoiar o sucessor para que se prepare e construa seu projeto de carreira na empresa.
Na mesma direção de carreiras mais fluídas, diálogos e cenário mais flexível é importante entender o conceito de potencial. Não é necessariamente aquele de maior performance. Resultados passados são relevantes, mas o futuro depende da capacidade de aprendizagem. Identificar aqueles que mais entregam resultados e também os que possuem mais agilidade para aprendizado é essencial. O talento do futuro é o mais capaz de aprender.
O processo sucessório precisa ser compreendido como uma filosofia de gestão a ser praticada pelos gestores da empresa. Não é um processo da área de recursos humanos. Precisa ser vivida pela gestão como desafio permanente e estar na pauta regular do conselho e nas reuniões de gestores.
Como afirma a referência global no tema Ram Charan, a sucessão não pode ser vivida apenas no momento de ingressar num comitê de sucessão. Precisa ser vivenciada no dia a dia. A formação das pessoas, o mapeamento de interesses de carreira e a garantia da livre movimentação dos talentos são atividades essenciais de liderança.
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