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Liderança empática e resultados: uma combinação poderosa

Não é de hoje que falamos sobre a importância de uma liderança mais flexível, empática e colaborativa, longe da gestão tradicional – e ultrapassada – do comando e controle, e do olhar voltado apenas a resultados a qualquer custo. Mas, ao olhar de perto o dia a dia de muitas empresas, vemos que ainda há um caminho a percorrer para que, realmente, esse perfil esteja presente.

O relatório The New Era of Leadership, realizado este ano pelo Chief, rede norte-americana, em parceria com o Wakefield Research, mostra que entre os desafios atuais dos líderes está equilibrar a liderança empática com as exigências de uma cultura orientada para o desempenho.

Apesar de 96% dos executivos acreditarem que um gestor eficaz deve apoiar os colaboradores tanto na vida profissional quanto na pessoal, três em cada cinco afirmam que tomar medidas para obter os resultados desejados é mais importante do que demonstrar empatia e flexibilidade.

O que a maioria ainda não entendeu é que a gestão mais empática não é um ofensor para a geração de negócios – ao contrário. Em seu livro mais recente, Humanismo extremo, Tom Peters, PhD em gestão pela Stanford Business School, reforça que o novo padrão de excelência do mundo dos negócios passa pelas relações humanas. Isso quer dizer, na prática, que se você quer navegar rumo ao crescimento e à lucratividade, fundamentais para a sobrevivência de qualquer empresa, precisa olhar além dos números.

É fundamental entender que há indivíduos por trás dos profissionais, com sentimentos, necessidades, expectativas e sonhos. Segundo Peters, o trabalho de um líder não é conquistar mais seguidores, mas desenvolver as pessoas, engajá-las e servi-las: “As lideranças precisam buscar nada mesmo do que a melhoria da sociedade como um todo. Fazendo isso com todo o seu coração, alma e energia, você se tornará uma referência e, consequentemente trará mais resultados ao negócio”.

David Grossman, autor de Heart First, (Coração Primeiro, ainda sem tradução para o português), é outro defensor da liderança empática, aquele que ouve, apoia e se conecta genuinamente com suas equipes. É dessa forma que as pessoas conseguem atingir bons resultados.

Os talentos não querem mais estar numa organização apenas para ganhar dinheiro, querem ver significado no que fazem, buscam autonomia, flexibilidade, desenvolvimento e qualidade de vida – aspectos que só podem ser alcançados com uma relação transparente, respeitosa e de trocas, sem punições ou medo.

Quantas vezes você, como líder, fez perguntas ao time como: O que precisa? De que forma posso te apoiar? O que você espera da carreira?.

Se são questionamentos raros, é hora de rever sua liderança.

A luta do Rio Grande do Sul é uma batalha de todos

Nasci e cresci em Porto Alegre. Comecei minha carreira por lá e, com o tempo, passei a viajar por todo o país. No dia 2 de maio, à noite, retornei num dos últimos voos realizados no agora inundado Aeroporto Salgado Filho. Escrevo este artigo com o coração apertado diante de toda a tragédia que assola o Rio Grande do Sul. Costumo escrever sobre carreira, desenvolvimento profissional e liderança. E não posso deixar de fazer conexões com o momento em que o Sul vive.

A tragédia de proporções épicas levantou um incrível senso de voluntariado e protagonismo da sociedade civil pelo Brasil. Resgates, suportes e doações numa escala gigantesca demonstraram nossa capacidade de organização num cenário extremo. Sobreviver é nosso maior imperativo e fomos testados ao limite. A resposta foi estrondosa.

Neste cenário caótico, visitei um centro de acolhimento numa tentativa de colaborar e entender a escala do que estava acontecendo com as milhares de pessoas que foram desabrigadas. Ouvi relatos impressionantes, como a história de um jornalista da cidade de Eldorado do Sul que perdeu tudo e estava sem nenhum acesso a informações. Sem telefone, nem contatos, não podia exercer seu trabalho. Ele estava angustiado por não saber o que estava acontecendo e por não poder informar. Próximo a ele, uma mulher relatou o desespero que passou durante oito horas agarrada a uma grade esperando socorro. E assim milhares de gaúchos tiveram suas vidas despedaçadas. Agora estavam sendo acolhidos pelo brilhante trabalho de voluntários e órgãos do governo.

Em meio ao caos que a cidade se transformou, o medo de uma escalada de crimes é mais um fator de alerta. Um dado que assusta a todos são os estupros e importunação sexual nos abrigos. Vários criminosos foram presos e muitos eram familiares das próprias vítimas, o que mostra que esses crimes sexuais já aconteciam. Foram expostos e presos.

Essas histórias chocantes nos aproximaram de um Brasil que fica distante das reuniões corporativas e da maioria dos projetos empresariais. Minha reflexão passa pelo quanto estamos afastados da realidade brasileira. Pelo quanto temos um Brasil marginalizado que passa distante do olhar de boa parte dos CEOs e do meio empresarial. E pelo quanto as próprias ações empresariais nem sempre contemplam um olhar para a linha de frente. Esse desabafo pode ser minha própria confissão. Somos empresários, consultores e executivos pouco conectados com a realidade dramática da maior parte do Brasil. Nos castelos corporativos pouco sabemos sobre a dor real da ponta, dos funcionários mais simples e da realidade difícil do dia a dia.

O choque que vivemos em Porto Alegre, talvez, nos faça refletir para uma sociedade menos polarizada, conectada e solidária. Não apenas em eventos extremos, mas também no comportamento geral e no senso de coletividade.As conquistas que precisamos como sociedade passam por um pacto profundo de mudanças. Sair do famoso “jeitinho brasileiro” para “fazer o certo”.
O relatório do IPEA (Pesquisa de Ação Social das Empresas) vem mostrando avanços no engajamento social das empresas, no entanto, ainda temos um caminho pela frente. Esse evento trágico pode ser um alerta para reforçar essa direção.

A onda positiva de apoio e a ação conjunta da sociedade precisa ser mantida para nos fortalecermos como nação. A Europa no pós-guerra precisou de um grande pacto de reconstrução, assim como outros países abalados por situações extremas. A tragédia que vem passando o Rio Grande do Sul pode ser um recomeço de atitudes e reorganização das relações na sociedade. E, quem sabe, um divisor de águas para um novo Brasil.

O EFEITO DEVASTADOR DE IGNORAR OS TALENTOS

Contratar e manter os melhores profissionais sempre esteve em evidência nas organizações, mas nos últimos anos, em especial no mundo pós-pandemia, isso se intensificou. Na mesma velocidade em que a exigência nos negócios aumenta por conta da competitividade, a busca por talentos virou como uma obsessão nas empresas.

Como diz o ex-presidente do Banco dos BRICS, o economista Marcos Troijo, vivemos a era do “talenteísmo”. Já o célebre Jack Welch, considerado o maior CEO do século XX, dizia que os melhores profissionais precisavam ser mapeados e promovidos com maior velocidade. Afirmava que esses “top talents” não passavam de 20% da empresa. Identificacá-los e valoriza-los era uma missão crítica do time da General Eletric, presidida por Welch.

Com o passar do tempo a ideia de talento vem sendo aprofundada. Empresas como Heineken e PPG afirmam, por exemplo, que todos são talentos. A diferença entre eles é que apenas alguns serão os “top talents”, grupo dos que estão acima das expectativas.

Os conceitos atuais definem talento como a soma do desempenho e potencial. Desempenho tem a ver com as entregas, as metas e os compromissos assumidos. Também inclui o “como” as coisas são feitas, as atitudes e comportamentos que levam ao resultado. Alto desempenho significa aquele funcionário que entrega resultados superiores dentro dos valores e práticas da empresa.

Já o potencial tem a ver com a capacidade de aprender. É a chamada agilidade de aprendizagem. Isso inclui autoconhecimento, aprendizagem técnica e emocional, agilidade para se adaptar e alcançar resultados em situações adversas. Os potenciais são aqueles capazes de influenciar o futuro da organização. Ou seja, os talentos são aqueles que tem alta performance e alto potencial. Esses profissionais são fundamentais para o sucesso de um projeto empresarial. A densidade de talentos numa empresa é fator decisivo para o crescimento. O desafio é atrair e manter essas pessoas.

No entanto, os dados vêm mostrando o quanto esses talentos estão sendo desperdiçados. Um estudo do Gallup mostrou que apenas 20% dos profissionais entendem que suas habilidades são plenamente exploradas. Por outro lado, uma pesquisa conduzida pelo Linkedin mostrou que 94% dos profissionais permaneceriam na empresa se visualizassem perspectivas de desenvolvimento, e mais de 60% dizem que estão dispostos a pedir demissão se não puderem visualizar oportunidades de crescimento.

Identificar os talentos e construir em conjunto possibilidades de desenvolvimento parece ser uma das estratégias para mantê-los. E o desafio começa em encontrar essas pessoas. A liderança precisa mapear de forma assertiva para, a partir daí, elaborar ações de desenvolvimento personalizadas.

Nesse ponto, temos um grave problema tendo em vista que mais de 70% dos líderes fazem as avaliações de performance no último dia do prazo e com um apito estridente da área de RH sinalizando que a avaliação precisa ser feita. Isso retira qualidade e pode comprometer a identificação dos talentos.

O acompanhamento e as conversas frequentes de desenvolvimento entre líder e liderado também são escassas. A maior parte dos gestores se concentra em controlar metas, rotinas e processos, e dedica pouco tempo para dar feedbacks, apoiar o desenvolvimento e dialogar com seu time. Esse distanciamento aumenta o risco de perda de talentos.

A cultura organizacional com pouca abertura e falta de segurança psicológica pode ser um grave ofensor ao engajamento. Pessoas com alta entrega e capacidade de aprender querem ambientes que forneçam oportunidades e sejam inclusivos. Querem contribuir e precisam de espaço para colocar seu protagonismo em ação.

Os talentos desafiam líderes ultrapassados a compreenderem que a carreira de um talento precisa de acompanhamento, diálogo e construção coletiva.

Os efeitos da “fadiga de mudança”

Tudo muda o tempo todo e você está cansado disso? Nos últimos anos, um fenômeno organizacional que vem atraindo a atenção dos profissionais de recursos humanos em todo o mundo é a chamada fadiga de mudança, change fatigue.

Recente estudo global do Instituto Gartner identificou efeitos significativos dessa exaustão física, emocional e cognitiva causada pela exposição dos funcionários a volume alto de mudanças em curto espaço de tempo.

Entre mais de 500 líderes de RH em 40 países e em todos os principais setores, 77% afirmaram que os colaboradores estão se sentindo cansados com o ritmo das mudanças e transformações. Indicadores mostram efeitos diretos dessa exaustão nos índices de turnover e de produtividade das empresas.

Os percentuais são significativos e vale citá-los aqui. Profissionais afetados pela fadiga da mudança têm 42% menos probabilidade de permanecer na organização, contribuem 17% menos para a empresa e apresentam níveis de confiança 30% mais baixos. Além disso, têm 22% menos probabilidade de exercer qualquer tipo de esforço extra, o que leva a uma queda de 27% no desempenho sustentável e na responsividade

Sob esse clima de cansaço, a questão que fica é como preparar as pessoas para lidar com a inexorável transformação cuidando para não as exaurir. Afinal, o treinamento da liderança é a prioridade número um dos RHs. Para além da necessidade latente de capacitar líderes, precisamos discutir como estamos fazendo isso.

A abordagem integrada de desenvolvimento é uma proposta para mitigar o problema.  Uma prática que tenho observado nas organizações é a desconexão entre os temas trabalhados pelas áreas de treinamento e desenvolvimento.

 

A profusão de cursos avulsos e a falta de cuidado com a sustentação dos processos de capacitação ainda parece ser a regra. O resultado está nos índices baixos de aproveitamento combinados aos altos níveis de fadiga medidos nas pesquisas de clima.

Exercer empatia efetiva, facilitar conversas abertas sobre as mudanças no mundo do trabalho e a necessidade de aprimoramento ou reconversão de habilidades são ações importantes. É em um ambiente de segurança psicológica e diversidade cognitiva que a conversa sobre possibilidades de desenvolvimento e os caminhos existentes flui e o profissional consegue ser protagonista.

O gerenciamento correto e a mitigação dos impactos das mudanças dependem da habilidade para identificar, corrigir e prevenir o problema. Disso decorre uma série de ações do RH, que incluem comunicar os colaboradores sobre os fatores que causam fadiga, capacitar os gestores a identificar pontos críticos e intensificar esse olhar nos momentos decisivos. Um dos mantras da liderança, a genuína orientação a pessoas é decisiva nesse processo.

É um caminho longo e desafiador, mostra o Gartner, com 82% dos líderes de RH confessando que seus gestores não estão preparados para liderar mudanças. Essa jornada começa com a conexão das agendas de desenvolvimento de liderança, cultura organizacional, people analytics e gestão de mudanças de forma a criar um fio condutor consistente e uma narrativa coesa. O gap estratégico do RH é justamente essa ausência de narrativa integrada de desenvolvimento.

É essa narrativa, com sustentação ativa de conteúdos e medição de resultados, a tríade da atuação do RH. Do contrário, a área de T&D corre o risco de flanar de uma paixão de verão a outra, ao sabor de modismos, num movimento exaustivo para os colaboradores e ineficiente para o negócio.

O poder de liderar equipes com o coração

O mundo do trabalho vem sofrendo profundas transformações. Os métodos de gestão do passado baseados em comando e controle, plano de carreira da empresa, previsibilidade das estruturas e relações de longo prazo sucumbiram. Isso torna o papel dos líderes ainda mais desafiador. Um estudo publicado este ano pelo Great Place to Work (GPTW), mostra que a permanência dos talentos e o desenvolvimento das lideranças estão entre as prioridades das organizações. Os motivos são evidentes: empresas que não são atrativas e não criam ambientes interessantes não são mais foco de trabalho para as novas gerações, perdem talentos e tem dificuldade para entregar resultados. O mundo pós-pandemia acendeu a chama da luta por propósito e bem-estar. E isso passa pela reformulação do papel da liderança.

O autor David Grossman em seu recente livro Heart First (Coração Primeiro, em tradução livre) aborda três aspectos essenciais da abordagem baseada no coração: empatia e conexão humana; comunicação autêntica e transparente; e liderança intencional e reflexiva.

Grossman enfatiza a importância dos líderes demonstrarem empatia e se conectarem de forma genuína com suas equipes. No ambiente de trabalho, isso significa reconhecer as lutas e desafios pessoais dos membros do time e apoiá-los de maneira significativa. Líderes que praticam a empatia podem criar um ambiente de trabalho mais solidário e engajado.

O terceiro aspecto, a comunicação clara e honesta, é crucial, especialmente em tempos de incerteza. Líderes devem se esforçar para serem transparentes sobre os desafios da empresa, bem como sobre suas expectativas. Isso ajuda a construir confiança e garante que todos estejam alinhados e informados

Já a liderança intencional e reflexiva significa que os  líderes devem sempre refletir sobre como suas escolhas afetam a equipe e a organização como um todo. Líderes que adotam uma abordagem reflexiva podem se adaptar melhor às mudanças, liderar com propósito e tomar decisões de mais qualidade.

A liderança baseada na transparência passa por assumir vulnerabilidades. Líderes foram treinados para ter todas as respostas e não assumir fraquezas. Liderar com o coração aponta na direção oposta. Assumir dificuldades e pedir ajuda aproxima os gestores de suas equipes. Construir relações de confiança e com segurança psicológica pressupõe assumir vulnerabilidades. Ambientes confiáveis são mais diversos e propensos à inovação.

Esse modelo de liderança contempla o olhar atento ao pilar de saúde física e emocional da equipe. Dialogar sobre como está o indivíduo é fundamental. Mostrar interesse em apoiar e gerar equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal gera conexão e produtividade.

Ao contrário do que muitos pensam, esse jeito de liderar que considera emoções e se mostra servidor não afasta os resultados de negócios. É uma alavanca poderosa para atingi-los.

Segundo um estudo global da consultoria Ernst Young, EY Consulting Survey (2021),  90% dos trabalhadores acreditam que a liderança empática leva a uma maior satisfação no trabalho e 79% concordam que diminui a rotatividade de funcionários. Além disso, 88% sentem que a liderança empática inspira mudanças positivas no local de trabalho, e 87% dizem que possibilita confiança entre funcionários e líderes​​.

E para os céticos sobre essa nova abordagem, recomendo um primeiro passo. Antes de perguntar sobre um projeto, pergunte ao seu funcionário como ele está, busque saber seu momento de vida e interesses de carreira, e dê espaço para um diálogo aberto. Com essa simples intenção centrada no indivíduo, já é possível notar mudanças profundas nas relações e no engajamento. Como diz o célebre Ram Charan, se você quer saber se um líder é orientado a pessoas, basta olhar sua agenda.

A definição de “potencial” e a corajosa escolha do RH

Sabemos que o talento é capaz de mudar o jogo e levar as organizações a outros patamares. Com o fim da chamada Era do Emprego, o indivíduo deixa a posição de recurso humano para se posicionar como ator central na sustentabilidade da competitividade das organizações.

A guerra pelos melhores talentos e a crescente necessidade de capacitar pessoas para navegar na rápida e constante evolução do trabalho fizeram florescer as abordagens centradas em desenvolvimento contínuo e reforço da cultura de aprendizagem.

O talento do presente não é garantia de um talento no futuro. Necessidade para as organizações, o investimento e as ações em Treinamento e Desenvolvimento têm peso maior na tomada de decisão em propostas de emprego. Perto da metade (48%) dos brasileiros diz que não aceitaria uma posição de trabalho em uma empresa sem treinamento para garantir o desenvolvimento de habilidades necessárias para o futuro de carreira.

Os dados são da recente pesquisa global Workmonitor, da consultoria Randstad, com mais de 27 mil profissionais de 34 países. O estudo mostra que há um desejo contínuo das pessoas em todo o mundo em relação à qualificação e ao desenvolvimento, tanto em posições atuais quanto em futuras mudanças de carreira. E é esse o caminho a seguir.

A ideia de um olhar voltado para o futuro faz parte da promoção de um ciclo de desempenho eficaz e obrigatório para os cargos estratégicos. É preciso parar de olhar apenas para entregas do passado para predizer o desenvolvimento futuro das pessoas. O desafio prático para os RHs é promover um letramento em relação ao tema, capacitando a liderança para identificar os comportamentos de rápida aprendizagem.

Estudiosos da agilidade de aprendizagem, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo, descobriram em suas pesquisas, no começo dos anos 2000, que as pessoas com alta capacidade de aprendizado, em geral, se saíam melhor depois de serem promovidas.

Naquela época, os pesquisadores não comprovaram que a agilidade de aprendizado era diretamente responsável pela promoção de um profissional. Isso aconteceu em 2014, quando o Instituto Korn Ferry divulgou um estudo apontando que pessoas com alta agilidade de aprendizado eram promovidas duas vezes mais cedo. Segundo a pesquisa, profissionais altamente ágeis para aprender são raridade, compondo apenas 15% da força de trabalho global.

Curiosidade, interesse pelo desenvolvimento, aceitação da vulnerabilidade e a abertura a novas experiências são aspectos imprescindíveis para definição do potencial de um profissional. Algumas dessas competências estão entre as cinco dimensões de learning agility, definidas pelo Instituto Korn Ferry:

  • Autoconsciência: conhecer habilidades e limitações, refletir sobre elas e buscar constantemente feedback e novas perspectivas;
  • Agilidade mental: conseguir conectar informações de diferentes áreas, manter-se curioso e aceitar a complexidade das situações;
  • Agilidade com pessoas: Envolve estar aberto para se relacionar com colegas, gostar de interagir com pessoas diferentes e separar assuntos profissionais dos pessoais;
  • Agilidade com mudanças: disposição para liderar mudanças e explorar novas abordagens em ambientes em rápida evolução;
  • Agilidade com resultados: a capacidade de alcançar bons resultados mesmo em circunstâncias desafiadoras e ter prazer em superar obstáculos.

Dez anos depois, apesar de maior difusão, o conceito de learning agility ainda não recebe o devido peso na previsão de potencial e no planejamento sucessório de muitas empresas.

Em um ambiente no qual somos constantemente pressionados por resultados de curto prazo, há o risco de nos enganarmos pelas entregas do presente, considerando, de antemão, a performance atual de um profissional como único indicativo de potencial de crescimento.

Os profissionais de RH precisam fazer a corajosa escolha de definir que potencial tem relação direta com a aprendizagem.

Uma nova safra de parasitas corporativos

O início do século XXI foi marcado por escândalos que desafiaram o mundo corporativo. Em 2001, os casos da Enron e Worldcom mostraram a fragilidade das organizações para coibir práticas de gestão fraudulentas. Também expuseram como o sistema capitalista contemporâneo precisava revisar suas práticas de controle e supervisão.

Depois desse movimento diversas iniciativas foram tomadas para aumentar o controle e reduzir os riscos de que executivos mais focados no seu bônus anual pudessem realizar práticas predatórias.

No entanto, se mostraram pouco efetivas.

A severa crise econômica iniciada em 2008 também teve origem nas práticas duvidosas de algumas instituições levando a um risco sistêmico para os mercados globais.

E a história foi mostrando o quanto os sistemas se mostram vulneráveis.

Nos últimos anos, assistimos a uma nova safra de parasitas corporativos, badalados no mundo externo e destruidores do lado interno.

As práticas destrutivas vêm com uma mistura ácida de fraudes financeiras e práticas degradantes de gestão de pessoas.

Um caso emblemático é do CEO da Better, Vishal Garg, que demitiu 900 funcionários pela tela da ferramenta Zoom. É um exemplo do grupo de gestores que, vestidos de unicórnios promissores, atuam como vândalos semeando desespero e danos à saúde mental das equipes.

O recente caso das Lojas Americanas colocou o sistema brasileiro em alerta sobre a gestão de informações financeiras através de conjunto bem articulado de manipulações para encobrir problemas. E não foi diferente na mirabolante 123 Milhas.

O livro de Ângelo Issa chamado Parasitas e Predadores cita bem esse universo. De forma irreverente e ácida, mostra o quanto estamos de certa forma conectados com esse sistema e podemos por hora ser vítimas e, muitas vezes, coniventes.

Ao construir os personagens, o autor cita diversos tipos de parasitas corporativos.

O mais comum é aquele que orquestra o jogo pensando em todos os detalhes. Quando contratado, costuma refazer equipes, desqualificar o passado e recrutar um novo time com seus discípulos formando uma barreira intransponível. São craques do jogo político. Hábeis em apresentações convincentes. Especializados em semear um pó mágico que cega boa parte dos funcionários e o conselho.  As preocupações estão centradas apenas no curto prazo e na garantia de seu energizante bônus. Ego inflado e frases de impacto dão o tom da gestão.

Ao final, todos percebem que a dinâmica foi nociva, uma enxurrada de demissões e explicações complexas tentam encobrir a trágica gestão que retira valor do mercado, expõe acionistas e funcionários.

Todos perplexos procuram descobrir os culpados num universo de omissão e descaso que poderia incluir fatores estruturais, culturais e sistêmicos facilitadores desses comportamentos, como pressões por resultados de curto prazo, culturas organizacionais tóxicas e falhas nos sistemas de governança.

Em última análise, a erradicação dos parasitas corporativos requer esforço de líderes empresariais, reguladores, investidores e sociedade civil. É crucial que as empresas adotem uma abordagem proativa para promover uma cultura de ética, transparência e responsabilidade em todos os níveis organizacionais. Além disso, os reguladores devem implementar medidas eficazes para monitorar e punir comportamentos antiéticos, enquanto os investidores podem desempenhar papel fundamental ao incentivar práticas sustentáveis e socialmente responsáveis por meio de suas decisões de investimento. 

Somente com um compromisso renovado com os princípios fundamentais de integridade e governança corporativa podemos construir um ambiente empresarial mais justo, resiliente e sustentável.

O risco dos ciclos frágeis de carreira

Nos últimos 20 anos observamos uma drástica mudança na construção dos ciclos de carreira. A permanência de um profissional numa organização era, em média, de 12 anos em 1980 e 1990. Hoje, o ciclo médio diminuiu para 4 anos.

 

A estabilidade proporcionada pelos planos de carreira corporativos cedeu diante ao cenário de adaptação rápida dos negócios. Essa instabilidade exigiu dos profissionais uma postura mais ativa na gestão de suas trajetórias, tornando-os protagonistas de suas carreiras. O mercado, cada vez mais competitivo por talentos, contribuiu para a redução do tempo médio de permanência dos profissionais nas organizações.

 

A crescente jornada na busca de satisfação profissional, associada ao equilíbrio de vida e trabalho, também determinou aumento do turnover nas empresas. Durante a pandemia surgiu um fenômeno chamado “a grande renúncia”, movimento onde um número significativo de profissionais decidiu trocar de trabalho ou mesmo ficar desempregado até encontrar algo alinhado aos seus interesses. Embora, possa ser restrito a um grupo mais atrativo ao mercado, essa elite intelectual determina muito das mudanças na forma de conduzir as escolhas na carreira.

 

A lealdade corporativa é parte do velho mundo do trabalho. As relações de longo prazo ficaram restritas a um grupo pequeno de profissionais. Um deles é o Sr. João, um profissional que conheci em uma de minhas muitas palestras. Com mais de 50 anos de empresa, uma seguradora multinacional com escritório em São Paulo, ele é um dos últimos devotos organizacionais. O Sr. João construiu sua trajetória inteira e foi guiado pelo tradicional sistema de plano de carreira da empresa. Atualmente está aposentado, mas quer seguir trabalhando por ser um apaixonado pelo que faz e conta com o orgulho que sente pela sua trajetória na organização.

 

Do outro lado, observamos um crescente perfil chamado de “pula-pula”. Os ciclos de trabalho são frenéticos e está sempre em busca do próximo passo. Sua motivação é o crescimento linear, acompanhado de aumento de cargo e salário. Costuma trocar com tanta velocidade de emprego que, durante uma entrevista, gasta mais tempo justificando suas mudanças do que apresentando aquilo que realizou. Ou seja, mal chega a realizar algo e já mudou de empresa novamente.

 

O pula-pula é um ávido protagonista da sua trajetória. Usa as empresas para crescer e se destacar. O projeto empresarial só funciona se estiver a serviço dos seus interesses.

 

Recente pesquisa realizada no LinkedIn com 4467 profissionais mostrou que 40% pretendem trocar de emprego nesse ano. O apetite para pesquisar oportunidades é cada vez mais alto.

 

Profissionais como o seu João são cada vez mais raros e fazem parte de um mundo do trabalho em extinção. A busca por novas empresas e a necessidade de oxigenar a carreira são atitudes válidas, porém, o ponto central é a construção de ciclos consistentes: Os resultados, a marca que fica e o legado.

 

A análise a ser feita, antes de buscar uma nova oportunidade, é avaliar a consistência das entregas e da história deixada na empresa. Trocar simplesmente pela motivação salarial ou sem uma reflexão mínima, pode deixar sequelas irreparáveis na reputação profissional.

 

Um mercado mais dinâmico que estimule protagonismo, cultura de aprendizagem e desenvolvimento é fruto da evolução no mundo do trabalho. Com isso, precisamos ser responsáveis pela construção de uma trajetória consistente. E se você está entre os 40% que buscam novas oportunidades em 2024, avalie o ciclo que está construindo na empresa atual e pense na potência das entregas feitas antes de se lançar ao novo.

 

 

Para desenvolver habilidades aposte nestas metodologias de aprendizagem

Em algum momento entre a avaliação de fim de ano, o Réveillon e o Carnaval, profissionais estabelecem metas para o próximo ciclo. Há quem monte listas de objetivos com a ajuda de aplicativos, do Excel, da inteligência artificial e há os que ainda resistem, preferindo traçar suas metas em papel e caneta. Seja como for o formato da lista de intenções, via de regra, a vontade, interesse ou necessidade de aprender algo novo estão lá.

 

A intenção e a disposição e a agilidade para o aprendizado são relevantes. Sobretudo para metas no trabalho, uma abordagem que considero particularmente eficiente é a sugerida pelo consultor de gestão George Doran, lá em 1981, no artigo “There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives” (Há uma maneira S.M.A.R.T. de escrever metas e objetivos de gestão). 

 

Os cinco critérios incorporados no acrônimo S.M.A.R.T, originado em inglês, atuam como diretrizes valiosas na construção de metas que possuam maior clareza e concretude.

 

Específica (Specific): as metas devem ser claras. Pense na meta respondendo o que, por que, como, e quem?

Mensurável (Measurable): para que seja possível avaliar o progresso e determinar quando o objetivo foi alcançado, é preciso ter indicadores quantificáveis. 

 

Alcançável (Attainable): as metas devem ser realistas e possíveis. Objetivos irrealistas levam à desmotivação.

Relevante (Relevant): As metas precisam estar alinhadas com os objetivos gerais de carreira e estratégias para chegar lá.

Temporal (Time-bound): a definição de um prazo é importante para conferir um senso de urgência.

Antes de construir uma meta S.M.A.R.T. eu sempre sugiro que se faça uma macro reflexão de carreira, avaliando questões técnicas e comportamentais. Formule no máximo três metas por ano e verifique qual a jornada de desenvolvimento que deverá ser percorrida até a sua realização. 

No contexto interno da organização, as teorias da aprendizagem social e aprendizagem empírica são especialmente úteis para quem deseja desenvolver novas habilidades, explorando também novas opções de carreira.

O professor e teórico da educação David Kolb, da Universidade de Harvard,  criador da Teoria da Aprendizagem Experiencial, mostrou que nos adultos, a aprendizagem é intrinsecamente entrelaçada com as interações entre o ambiente e o indivíduo. O chamado Ciclo de Kolb propõe quatro etapas de aprendizado: experiências concretas, reflexão observativa, conceitualização abstrata e experimentação ativa. Sua pesquisa destaca a crucial importância da reflexão e da aplicação prática contínua para solidificar o processo de aprendizagem.

A teoria da Aprendizagem Social enfatiza o poder da observação de comportamentos e seus resultados na aprendizagem. Desenvolvida por Albert Bandura, que foi professor de psicologia social na Universidade de Stanford, essa teoria foi comprovada por meio de um experimento. O professor usou um boneco de joão-bobo e três grupos de crianças expostos a filmes onde adultos agrediam o brinquedo.

O  primeiro grupo via adultos sendo recompensados, o segundo punidos, e o terceiro sem consequências. Após o filme, as crianças foram observadas, e o grupo que testemunhou recompensas demonstrou maior propensão a repetir comportamentos agressivos.

Além do aprendizado formal, em cursos e treinamentos, essas duas teorias mostram a força da prática e do componente social na aprendizagem, o que nos leva a um caminho e uma abordagem mais equilibrada de desenvolvimento profissional. 

 O método 70-20-10, criado por pelos professores do Center for Creative Leadership (CCL), Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo, cumpre bem esse papel. Esse modelo sugere que 70% do aprendizado ocorre por meio de experiências práticas, 20% com interações sociais, como mentorias e colaborações, e 10% por meio de aprendizado formal, como cursos e treinamentos.

Absorver conhecimento vai além de formalidades acadêmicas; é na prática, na interação com outros, na observação atenta e na reflexão diante dos resultados que a aprendizagem se acelera no ambiente profissional. 

Ao desdobrar suas metas anuais e selecionar sua estratégia de execução, não subestime a eficácia do método 70-20-10, reconheça a importância do aprendizado prático, da interação social e da reflexão para o crescimento profissional.

Quatro reflexões essenciais para o sucesso dos treinamentos

O campo de treinamento e desenvolvimento enfrenta desafios significativos para aumentar a adesão e o engajamento dos funcionários em iniciativas de aprendizagem. Um dos primeiros pontos de contato entre o profissional e a organização, a experiência obrigatória na chegada à empresa, quando deixa a desejar, resulta em uma insatisfação que pode contaminar o início da sua jornada do trabalhador na companhia.

 

Uma pesquisa conduzida pela plataforma E-learning Industry, com mais de mil profissionais nos Estados Unidos, revelou que 43% consideraram o treinamento de onboarding de suas empresas desatualizado. Essa má impressão afetou a disposição dos recém-contratados: dois a cada cinco novos funcionários se arrependeram de ter aceitado a oferta de emprego. Esses dados destacam a necessidade urgente de repensar abordagens tradicionais de treinamento, que muitas vezes falham em envolver e motivar os colaboradores.

 

Uma parcela substancial dos treinamentos obrigatórios enfrenta o desafio de não despertar interesse, resultando em uma lacuna significativa entre o conteúdo teórico e a aplicação prática.

 

Métricas de aprendizagem indicam que, muitas vezes, essas iniciativas se tornam um desperdício de tempo e dinheiro. Em um cenário em que a eficiência e a otimização de recursos são fundamentais, é imperativo abordar essa questão de forma estratégica e conectada com a jornada de carreira.

 

Ninguém aprende algo significativo simplesmente por ser obrigatório. Tanto quem propõe as capacitações quanto os que participam dela precisam refletir sobre os ganhos e benefícios reais de cada ação de aprendizagem.

 

Em carreira e desenvolvimento, a era do comando e controle há tempos cedeu espaço ao protagonismo das pessoas. Portanto, o primeiro passo crucial é proporcionar clareza sobre a finalidade de cada treinamento, para priorizar a autonomia e incentivar uma abordagem mais engajada.

 

Outro ponto a considerar é a sobrecarga dos profissionais nos dias atuais. Com grande volume de demandas e reuniões simultâneas, os funcionários têm na gestão do tempo um fator crítico para a participação nos treinamentos. Por isso, as organizações precisam questionar em que medida a agenda de desenvolvimento é prioridade e se estão proporcionando um ambiente propício para que o aprendizado seja efetivo.

 

Uma terceira reflexão se concentra no benefício real e aplicado dos treinamentos. A eficácia de qualquer iniciativa de aprendizagem deve ser medida por sua capacidade de converter conhecimento em prática. Portanto, convém perguntar de que modo um treinamento se conecta ao dia a dia do indivíduo na organização.

 

Integrar avaliações contínuas, feedback construtivo e oportunidades de pôr a mão na massa pode aumentar tornar o treinamento mais aplicável e garantir que o investimento nele realizado proporcione resultados tangíveis.

 

A aplicação é essencial para assegurar que o profissional se dedique, e está diretamente ligada à estratégia de sustentação do conteúdo apresentado. Protagonismo não significa desamparo estratégico.

 

Reavaliar a estratégia de treinamento e desenvolvimento exige, assim, uma abordagem que priorize o protagonismo do trabalhador, considere a gestão eficiente do tempo e assegure benefícios reais e tangíveis.

 

Por fim, é preciso lembrar que treinamentos que envolvem cultura, processos e rituais de trabalho exigem educação continuada. É a união de potência e persistência que vai justificar o investimento de tempo e energia, de dedicação e de capital político, inclusive da área de pessoas e desenvolvimento.