“A Assessoria da Produtive, em especial o trabalho de aconselhamento, me ajudou a identificar de forma estratégica quais competências e conhecimentos aprimorar e, ao mesmo tempo, ampliar minha visão sobre potenciais novos caminhos e alternativas de carreira.”
“ O grande diferencial da Produtive está na qualificação, seriedade de sua equipe e na metodologia empregada em todos os processos. Vivenciar todas as etapas e poder ver novos caminhos, com a orientação desses profissionais, foram de suma importância na tomada de decisão de migrar de uma carreira corporativa para o desafio de me tornar uma empreendedora em um negócio próprio.”
“Planejamento de carreira e sucesso profissional andam lado a lado.”
Atualmente, é preciso explorar opções de crescimento alternativas à promoção tradicional
O norte-americano Mark Savickas desenvolveu os conceitos do que chamamos de “adaptabilidade de carreira”. Savickas é uma das maiores autoridades mundiais em aconselhamento profissional. A construção sobre adaptabilidade é um importante marco nas reflexões sobre gestão de carreiras. O conceito darwiniano trazido para o mundo dos negócios trata da prontidão das pessoas para adaptar-se às mudanças com menos dificuldade e, portanto, sobreviverem nesse mundo em transformação.
A essência da adaptabilidade de carreira está no protagonismo que o indivíduo deve ter sobre sua vida profissional. Pessoas com baixo controle sobre seu futuro tendem a ter mais dificuldade de adaptar-se. São profissionais que só vivem o hoje. Tomam decisões sem medir o impacto no futuro e esperam que as empresas o carreguem. Delegam sua carreira ao mundo. Ao contrário, aqueles que possuem maior gestão sobre seus rumos profissionais tendem a fazer escolhas com maior êxito.
Entre as competências desenvolvidas por Savikas sobre a adaptabilidade de carreira destaco a “curiosidade”. A ideia defendida nesse conceito é a capacidade de exploração ativa.
As empresas vêm reduzindo suas estruturas num ambiente de negócios altamente competitivo. O número de níveis hierárquicos caiu drasticamente nos últimos anos. Buscando eficiência e eliminação de custos, as empresas cortaram cargos e ajustaram sua arquitetura organizacional.
Isso nos traz duas conclusões. A primeira é que as possibilidades de crescimento linear são mais escassas. Não existem tantos cargos e movimentos ascendentes como houve no passado.
A segunda conclusão é de que o profissional precisará fazer mais movimentos laterais e buscar crescimento que não seja apenas a promoção tradicional de cargo. Isso exige exploração ativa. É a competência da curiosidade. Na prática, significa pesquisar alternativas na empresa, questionar possibilidades e estar aberto a novas experiências.
Nesse cenário, a busca pelo diálogo de carreira entre líder e sua equipe será fundamental. As conversas buscando entender os desejos e ambições do profissional e a conexão com o projeto empresarial serão cada vez mais necessárias. E nesse momento, a competência da exploração ativa é essencial. Investigar alternativas, discutir possibilidades de carreira e navegar nesse mundo menos estruturado são desafios para todos os profissionais do século XXI.
Artigo de Rafael Souto publicado na edição de 9 de dezembro do jornal Zero Hora:
O psicólogo norte-americano Philip Zimbardo estudou o comportamento humano para entender por que, em determinadas situações, algumas pessoas consideradas boas são capazes de cometer as mais diversas atrocidades. Zimbardo conduziu o famoso estudo da penitenciária imaginária de Palo Alto, na Califórnia. Esse ensaio mostrou que indivíduos comuns, quando colocados na posição de carcereiros, faziam maldades com os presos, mesmo sabendo que eles eram pessoas como eles e que estavam num estudo. Essa tendência de uma pessoa produzir o “mal” quando lhe é conferido poder foi chamada de “efeito Lúcifer”, revelando que o poder e a pressão transformam as pessoas.
Quando analiso o cenário de negócios em que nossos líderes estão mergulhados, vejo que estamos numa fábrica de “Lúcifers”. As empresas estão cada vez mais pressionadas para obterem resultados num ambiente global de alta competição.
Se analisarmos a realidade do Brasil, temos nossas mazelas internas conhecidas e não resolvidas: um sistema engessado com custos elevados, salários indexados por dissídios coletivos incompatíveis com os custos, regime tributário pesado, leis trabalhistas ultrapassadas e problemas estruturais graves de logística, apenas para citar alguns.
Adiciono a todos esses fatores, acionistas e conselhos de administração preocupados com o longo prazo no discurso, porque a cada reunião analisam o curto prazo com uma ferocidade capaz de eliminar o mais genial executivo que não cumpre as metas do trimestre.
Considerando o risco da ascensão ao poder para desencadear o efeito Lúcifer, acrescido de doses fortes de pressão e intensa dificuldade para produzir resultados, temos a fórmula mágica para produzir líderes agressivos, com agenda pessoal acima da organização e com alto poder de destruição emocional de suas equipes.
Não vejo um futuro promissor para o desenvolvimento de líderes se não mudarmos a formatação e o cenário no qual eles estão inseridos.
Essa mudança precisa vir do topo. Uma cúpula feroz não produzirá lideranças agregadoras. A tríade parece armada: acionistas endiabrados, conselheiros diabólicos e o próprio Lúcifer como CEO.
Se as organizações seguirem nesse caminho, estarão rapidamente se especializando num novo negócio: sanatórios para executivos.
Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado
Artigo de Rafael Souto publicado em 8 de dezembro no Valor Econômico:
As empresas vivem momentos turbulentos. O sobe e desce da economia perturba qualquer planejamento. As mudanças nos modelos de negócios provocadas pela transformação digital tiram o sono dos executivos. A busca por competitividade exige estruturas enxutas e corte de níveis. Nessa onda por eficiência o mantra de fazer mais com menos atinge todos e, em especial, o pescoço da média gestão.
Os profissionais que ocupam o meio da pirâmide organizacional são os mais afetados. Os supervisores, coordenadores e gerentes foram os que mais sofreram pela extinção de níveis hierárquicos. E pagam essa conta desde as reengenharias dos anos de 1990. Recebem uma carga maior de responsabilidades com estruturas mais escassas para fazer. Não têm os salários e bônus dos diretores, estão longe do topo e precisam realizar as ambiciosas metas da empresa.
Enquanto isso no C-Level, os diretores transformaram-se em jogadores de pôquer corporativo. Escondem as cartas e protegem seu arriscado emprego. Trabalham mais para dar explicações sobre a dificuldade de alcançar os resultados do que gerir e transformar o negócio. Quase num conclave elaboram estratégias e reorganizações para dar conta das constantes mudanças de planos e ajustes para entrega de lucros.
As ideias sobre compartilhamento, sustentabilidade e qualidade de vida são mera retórica. Não fazem parte das discussões do conselho de administração e têm pouco efeito pratico no dia a dia das pessoas. A tônica são as metas de curto prazo. No topo, o que vale é a última linha do balanço.
O drama dos gerentes é similar ao sofrimento das médias empresas. No meio do caminho, uma empresa mediana não tem a escala dos gigantes e nem a agilidade dos pequenos. Padece com os custos e não possui tamanho suficiente para diluí-los. Essa é a posição dos gestores. Estão expostos a todas as trovoadas do negócio com menos blindagem do que os diretores. Não têm voz direta com o presidente. E também não têm a leveza da responsabilidade limitada dos níveis inferiores.
Não encontram respostas para oferecer aos seus famintos subordinados que buscam crescimento, oportunidades e aumento salarial. Precisam dar explicações sem muitas opções a oferecer e lidar com incoerências profundas entre discurso e prática.
Além disso, os gestores intermediários sofreram, em média, 15% de redução salarial. Recolocam-se no mercado ganhando menos. O impacto veio com mais força na crise econômica. Poucas oportunidades e muitas pessoas disponíveis fizeram com que os salários fossem reduzidos.
Se você for um analista sênior e seu sorridente chefe chamá-lo para assumir um cargo de gerente, o melhor seria sair correndo da sala. Se você fizer isso será taxado de acomodado e sem ambição. Será colocado na geladeira empresarial, onde repousam aqueles que a organização não sabe o que fazer e também não tem coragem de demitir. Restará aceitar a proposta e preparar as costas para carregar o piano de um modelo de gestão de negócios que se mostra falido.
A esperança de mudança parece vir das novas empresas que constroem seu jeito de operar com menos hierarquia, realizam tarefas através de projetos e dividem as responsabilidades. Compartilham recursos para permitir a realização das atividades. Um modelo mais leve e que não despeja a responsabilidade na lógica de comando e controle.
Esperamos delas uma provocação transparente e de fato inovadora para encontrarmos novos caminhos. E a transformação não é apenas colocar um tobogã laranja no escritório e permitir que as pessoas trabalhem com seu cachorro no colo. A mudança cultural significa um novo sistema de trabalho, que responda melhor a demandas de eficiência e não mantenha a lógica de organograma linear. Senão, ficamos no pior dos mundos. Perdemos as estruturas robustas que tínhamos no passado e mantemos o modelo de gestão linear dos organogramas tradicionais. Redução de recursos, maior necessidade de resultados e cobrança centralizada. Construímos a armadilha perfeita para colocar os gerentes. Mostramos diariamente para nossos jovens talentos que ser líder trará uma enorme dor de cabeça e que o desenho de vida ficará comprometido. O difícil é acreditar que isso seja sustentável.
Rafael Souto é sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado
A partir desta sexta-feira, 11 de novembro, Rafael Souto tem uma nova coluna. Agora, o CEO da Produtive também para a Zero Hora. Confira o texto de estreia:
Vivemos uma era de profundas mudanças na economia mundial. No centro desse turbilhão está o ciclo do emprego. Nos anos de 1990, com o movimento de abertura da economia brasileira, iniciamos uma etapa que reformulou a ideia do emprego.
A lógica de carreira totalmente gerida pela empresa e uma zona de conforto em que o plano era se aposentar na organização foi sendo alterada para uma nova ordem.
As pessoas precisaram se preparar para o mercado mais competitivo, cuja premissa é cuidar da sua carreira. Nesse período, surgiu a expressão “empregabilidade”. Significa o nível de atratividade de um profissional no mercado.
O desejo de ter escolhas e buscar sua satisfação profissional também impulsionou a era da empregabilidade. Ter mais controle sobre sua carreira e não deixar a gestão de sua vida nas mãos da empresa foi um mantra do fim do século passado.
Nesse período, o norte-americano Jeremy Rifkin escreveu o livro O Fim dos Empregos. O influente economista afirmava que o emprego formal estava em sua jornada final e as pessoas deveriam encontrar outras formas de produzir e gerar renda. A ideia se mostrou exagerada. O emprego formal não parece terminar, mas o alerta sobre o risco de depender exclusivamente desse modelo para a vida toda é muito adequado.
A redução dos níveis hierárquicos, novas tecnologias, cortes de custos e crises cada vez mais frequentes vêm comprimindo o emprego formal. Além disso, temos um dado novo desse século: o aumento da longevidade. Estamos vivendo cada vez mais e o ciclo do emprego é finito. Os profissionais saem do mercado formal e têm mais 20 ou 30 anos em que podem e precisam produzir.
Nessa direção, o novo desafio da gestão de carreiras é encontrar alternativas de trabalho além do emprego tradicional. É a era da trabalhabilidade. Construir alternativas para gerar valor no mercado, como empreender, prestar consultoria, projetos part-time e diversas outras formas de produzir e gerar renda.
É uma mudança de modelo mental. Pensar em trabalho e não apenas em emprego. É uma estratégia de sobrevivência. O emprego continuará existindo. O problema é que ele termina na vida do indivíduo. É um ciclo finito. E a pergunta que se impõe para cada profissional é: quando minha empregabilidade desaparecer, quais serão minhas fontes de trabalho?
Matéria publicada na edição de outubro da Revista Melhor Gestão de Pessoas, com entrevista de Rafael Souto:
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