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Sete dicas para se recolocar no mercado de trabalho

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Especialistas são claros: depois da demissão, é preciso fazer um autodiagnóstico de eventuais fraquezas e das potencialidades e criar estratégias para voltar o mais breve possível ao mercado de trabalho. A dica é fazer uma análise de sua trajetória até aqui, inclusive conversando com antigos colegas, para compreender no que é preciso dedicar tempo para se desenvolver e quais são as habilidades que poderão abrir portas.

 

Se há carência por mais habilidade para trabalhar em grupo, por exemplo, pode ser importante começar a participar de dinâmicas e mesmo consultar especialistas que ajudem a superar esta barreira. Se uma autoanálise sugerir que você tem habilidades em organizar tarefas, bom comprometimento com prazos ou espírito de liderança, poderá indicar os rumos do perfil das vagas a serem procuradas.

Acione contatos, revise as redes sociais e capriche no currículo

A recolocação implica acionar a rede de contatos, o que também é essencial para comunicar a ex-colegas e amigos seu interesse em receber propostas de emprego. Consultores dizem que boa parte das vagas é preenchida por indicação, então, cercar-se de contatos profissionais e acioná-los com frequência é uma forma de se manter no radar de recrutadores.

Mais um passo importante é caprichar na elaboração da carta de apresentação profissional: o currículo. É fundamental ter diferenciais como língua estrangeira, trabalho voluntário ou intercâmbio, por exemplo, detalhando como foi sua experiência. Competências comportamentais, como capacidade de liderança, facilidade em trabalhar em grupo, vontade de encarar novos desafios e de aprender são alguns elementos que podem pesar a favor do candidato.

Outra orientação é revisar as postagens feitas em redes sociais. As empresas que recrutam costumam procurar os perfis pessoais dos candidatos nesses sites e avaliar se suas manifestações não estão em desacordo com a cultura organizacional.

Sete dicas para se recolocar no mercado

Tenha foco: um profissional em busca de recolocação precisa ter clareza sobre quais tipos de problemas consegue resolver em uma empresa. Manter foco significa ter uma área de trabalho bem definida — por exemplo, a de marketing. Dessa forma, será possível comunicar o objetivo de maneira clara no currículo, em uma entrevista de emprego ou nas redes sociais.

Acione a rede de contatos: boa parte das recolocações vem de indicações de outros profissionais. Quem está buscando trabalho precisa acionar esses contatos para saber o que está acontecendo no mercado. Não adianta fazer uma rodada de contatos e, depois, ficar parado esperando colher os frutos. É preciso voltar a conversar com ex-colegas, consultores e recrutadores com frequência.

Amplie suas chances: procure colocar senso crítico na sua busca por oportunidade, tentando sempre evoluir na forma como se sai nas entrevistas, na formatação do currículo e na assertividade das vagas que busca. Há cursos e palestras online que podem ajudá-lo a entender o que o mercado procura .

Crie uma rotina: estar desempregado não tem nada a ver com deixar o tempo correr aleatoriamente. É importante criar uma rotina diária de procurar trabalho, fazer cursos online e agendar reuniões com ex-colegas, que pode ser um simples encontro para um cafezinho. Tudo conta como estratégia para sair do sofá e seguir ativo na busca pela vaga.

Atualize-se: se tiver uma verba rescisória, use parte dela para o seu próprio aprimoramento profissional, com cursos de curta duração ou aulas de idioma. Caso não tenha condições de investir neste momento, existem vários cursos gratuitos, e-books e workshops, disponíveis principalmente na internet, que podem ajudar na melhoria da sua qualificação profissional.

Avalie sites de emprego: os portais que aproximam candidatos de empregos podem ser boas alternativas para encontrar vagas. Alguns são redes sociais, como o LinkedIn, e outros são portais de cadastro e publicação de vagas.

Elabore um bom currículo: faça uma apresentação profissional que deixe claras quais são suas capacidades, experiências e pretensões. Também é importante colocar os resultados alcançados em cada empresa que você atuou, como metas, conquistas e projetos. Isso mostra o seu diferencial.

 

Fontes: Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, Escritório de Carreiras da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) e consultores de mercado.

 

Sem estas competências, um gerente nunca chegará ao posto de diretor

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Para ser um gerente de sucesso, é preciso ter um bom conhecimento técnico e garantir a entrega de bons resultados para a companhia, mas não são essas habilidades que vão garantir uma posição na diretoria no futuro.

Quem deseja chegar ao topo, terá que desenvolver competências diferentes das exigidas na média gestão, como ter bons relacionamentos, saber influenciar pessoas e articular equipes, além de ter uma reputação impecável.

De acordo com especialistas em carreira, o desempenho que leva um profissional ao cargo de gerente não é o que o levará a uma posição na diretoria, mas muitos não sabem disso e acabam perdendo oportunidades. “As pessoas fantasiam que vão ascender porque têm a melhor entrega, mas ser um ótimo financeiro não é o que o leva a ser diretor financeiro, principalmente quando a pessoa é truculenta e não se entende com outras áreas”, explica Rafael Souto, presidente da Produtive.

 

RELACIONAMENTO É TUDO

Saber se relacionar com as pessoas é a principal chave para conquistar um cargo na alta gestão. Isso significa ser bom em comunicação, ter percepção do outro e conseguir articular diferentes setores dentro da companhia. “O diretor precisa saber construir consenso entre as áreas para fazer a empresa funcionar”, afirma Souto.

Na hora de escolher um gerente para um cargo de diretoria, as companhias procuram aqueles que têm a maior capacidade de influenciar as outras pessoas e fazer mudanças no negócio.

LIDAR COM CONFLITOS

Uma habilidade fundamental para um diretor é saber administrar conflitos entre pessoas e áreas do negócio, buscando soluções que atendam a todos da melhor forma possível. Também é importante dar um senso de unidade ao grupo, gerando engajamento e a percepção de que estão todos no mesmo barco.

Mesmo antes de chegar na diretoria, um gerente pode mostrar que está apto para o desafio, segundo Souto. Uma das formas é construir um senso de propósito dentro da sua equipe, o que aumenta o engajamento e a produtividade.

REPUTAÇÃO IMPLACÁVEL

Cuidar da reputação é outra estratégia essencial para quem deseja chegar à alta gestão. De acordo com os especialistas, a imagem pessoal tem um grande peso na hora de uma promoção, pois o diretor é um representante da empresa em diferentes ambientes. Ter consciência disso pode ser um diferencial para crescer na carreira. “Muita gente tem preconceito e acha que cuidar da imagem é ser marqueteiro, mas cuidar do pilar da reputação é fundamental para quem quer ser um diretor”, diz o presidente da Produtive.

 

 

Pare de inferir o que é melhor para a carreira de seus funcionários

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Inferir o que é melhor para a carreira das pessoas dentro da organização é perigoso. Em novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o que fazer para mudar este comportamento.

A inferência é um dos dramas de gestão moderna. No que se refere à carreira é um pecado mortal. A falsa ideia de que sabemos o que é melhor para os outros é um dos erros mais comuns e graves nos líderes.

As pesquisadoras norte-americanas Beverly Kaye e Julie Winkle, especializadas em engajamento e produtividade, deixam claro que ajudar o funcionário a refletir sobre seu futuro e dedicar tempo para eles é a melhor estratégia de desenvolvimento das equipes. O problema é que investir tempo nessa pesquisa é o oposto do que a maior parte dos líderes fazem.

Resquício de uma era em que líderes atuavam determinando o futuro das pessoas, a definição do que é melhor para os outros ainda é a forma como muitos deles conduzem seus times.

No livro intitulado “Help Them Grow or Watch Them Go” (em tradução livre “Ajude-os a Crescer ou Assista Eles Irem Embora”, Beverly e Julie, mostram que o comportamento genuíno de buscar apoiar o desenvolvimento das carreiras ainda é restrito a um grupo pequeno de líderes. A maior parte deles ainda usa a inferência para determinar o futuro de seus colaboradores.

Segundo os estudos dessas pesquisadoras, as conversas que realmente importam são baseadas em confiança e têm a potência libertadora de permitir a livre expressão de interesses dos funcionários. Essa é a maior fonte de engajamento porque as pessoas permanecem numa organização quando acreditam que podem realizar seus projetos de carreira.

Há algum tempo, a maior parte das grandes empresas passou a decidir o futuro das pessoas em comitês. O objetivo é tornar a decisão mais democrática e coletiva evitando que as pessoas fiquem nas mãos de um único líder. O problema é que os participantes desses comitês ainda usam a inferência para tomarem decisões. Poucos sabem sobre os interesses de carreira dos colaboradores e decidem com base em desempenho e necessidade do negócio.

O resultado é um mar de movimentos equivocados de carreira e um conjunto de erros na condução dos processos de sucessão. Esse modelo de gestão é parte do conjunto jurássico de comportamentos de comando e controle em que os movimentos de carreira eram definidos pelas empresas e as pessoas iam se adaptando pela necessidade de trabalhar.

Mas, no século XXI a dinâmica mudou. Vivemos num período em que o poder sobre a carreira precisa ser dividido e que a construção do futuro profissional é uma jornada que deve ser liderada pelo funcionário. O líder deve dedicar tempo para reflexão e apoio.

Se analisarmos, no passado, o desenvolvimento das pessoas era baseado nos planos de carreira da empresa. A ideia era ir aproveitando os indivíduos em uma sequência de posições pré-definidas. Em um mercado com pouco espaço para diálogo, os funcionários precisavam se adaptar ao que existia sem espaço para questionamento. Esse modelo sucumbiu e não reflete a realidade do mercado contemporâneo. A questão é que boa parte dos líderes ainda estão presos nesse sistema.

A ideia de satisfação, propósito e mapeamento de interesses de carreira é o ponto de partida para os movimentos profissionais. Por isso, uma das competências essenciais para a liderança contemporânea é dedicar tempo para explorar esses interesses e contribuir para o desenvolvimento da equipe.

O mantra do passado era o de convencer o indivíduo a fazer o que o negócio precisava.

Esse comportamento é a antítese do que deveríamos fazer.

O pesquisador europeu Wilmar Schaufelli revela em seu brilhante ensaio que o diálogo é a essência do engajamento. Estamos inseridos em um mercado de trabalho em constante mudança e total imprevisibilidade, por isso, estabelecer conversas verdadeiras e sem julgamentos é fundamental.

Observo que os dirigentes das organizações ficam se debatendo na busca por inovação nos negócios, engajamento das pessoas e novos modelos de trabalho. Dizem que as pessoas devem ser donas da própria carreira. Mas falar em protagonismo é só uma roupagem moderna sem realidade prática se não mudarmos a forma de tratar o tema na empresa.

Mais do que mapeamento de potenciais, as empresas precisam mapear interesses de carreira e estimular suas equipes a terem diálogos permanentes de desenvolvimento rumo aos seus objetivos.

 

Seria o fim do RH?

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O app da Você S/A traz artigo do Rafael Souto, CEO da Produtive, que, desta vez, traz uma reflexão em relação ao papel do profissional de Recursos Humanos. Se por um lado se demanda que a área seja mais estratégica, por outro a liderança terceiriza as conversas mais difíceis como se esses profissionais fossem babás de luxo.

A área de Recursos Humanos parece estar sempre com saldo devedor em qualquer empresa. Ela é cobrada por políticas para gestão das pessoas, engajamento, atração de talentos e construção da marca empregadora, além de todos os modismos corporativos.

Nos últimos anos, as reflexões sobre uma área de RH mais estratégica se intensificaram. Recentemente, li um artigo enérgico e ameaçador intitulado “Split the HR”, escrito pelo guru da administração, Ram Charam, que chega a afirmar que se o RH não assumir seu papel de apoio efetivo na estratégia do negócio, a área poderá ser fragmentada e deixará de existir. As atividades operacionais como folha de pagamento e controles ficariam com as áreas Financeira e de Controladoria. Já as demandas de desenvolvimento de pessoas seriam espalhadas na empresa, sendo que os gestores das áreas passariam a ter esta responsabilidade.

O tamanho do problema se intensifica quando vemos as afirmações de diversos ensaios mostrando o modelo ideal do novo RH. É certo que, em parte, podemos criticar que os profissionais que estão no topo da área nem sempre se interessam por assuntos de vendas, marketing ou finanças. E é esse distanciamento das áreas que podem deixar um vazio nesse envolvimento estratégico.

Também podemos compreender que muitas áreas de RH ainda estão distantes de colaborar com o negócio de maneira efetiva, analisando dados e impulsionando a estratégia da empresa. Mas, se olharmos além disso, podemos ver outro ângulo da eterna dívida do RH nas organizações.

Uma questão para refletir é o quanto os líderes da organização confundem o papel do RH na gestão de seus próprios times. Ou seja, um gestor de uma área tende a delegar para o RH conversas mais difíceis sobre carreira e desenvolvimento com sua equipe. A máxima “fale com o RH” segue viva nas empresas.

Se por um lado cobramos da área de Recursos Humanos para ser mais estratégica no negócio, ainda jogamos para ela questões triviais sobre pessoas que deveriam ser realizadas por líderes nas suas próprias áreas. Estamos diante de uma mensagem esquizofrênica.

De um lado uma pressão para um RH estratégico e que seja contributivo para o futuro da empresa. E do outro, o pedido para a execução de rotinas básicas que os líderes não fazem e querem delegar. É como se o RH funcionasse como uma babá de luxo de executivos obsoletos que entendem que as conversas mais difíceis sobre pessoas devem ser conduzidas por outros que não eles mesmos.

O RH ainda funciona em muitas empresas como um repositório de atividades que os gestores não querem fazer, como a transferência do papel de dizer não para um funcionário que quer se candidatar a uma posição interna na empresa.

A retórica de que pessoas são a coisa mais importante da empresa não sobrevive a um olhar atento às prioridades da semana de um líder. E, quando isso acontece, forçamos o RH a assumir um papel de mero coadjuvante em temas de pessoas que deveriam ser conduzidos pelas próprias áreas.

No final das contas, queremos um RH moderno e mais empreendedor, mas ainda o prendemos na execução de atividades que deveriam acontecer nas próprias áreas de negócios. O jogo só será quebrado quando, de fato, decidirmos o papel efetivo de cada líder na gestão de seus times.

 

A Regulamentação do Coaching

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A edição de junho da Revista Você RH traz matéria sobre a proposta de criminalização do coaching que será analisada pelo Senado. Rafael Souto, CEO da Produtive, opina que há uma demanda grande por desenvolvimento e reflexão. Para ele, as pessoas precisam de apoio e isso gera mais mercado.

Enquanto você lê este texto, é bem possível que alguém decida se tornar um coach. O cenário é reflexo da junção de dois fatores: o desemprego, que fez com que muitas pessoas procurassem trabalho fora de sua área de atuação, e a busca crescente de muitos por mais qualidade de vida e mais desempenho na carreira.

“Há uma demanda grande por desenvolvimento e reflexão. As pessoas precisam de apoio e isso gera mais mercado”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira.

O resultado é a multiplicação de coaches — muitos deles sem o preparo necessário e com promessas questionáveis. Há, até, os que garantem a reprogramação do DNA para mudar crenças que estejam limitando o crescimento profissional, por exemplo.

Diante disso, em abril, uma proposta publicada no site E-Cidadania, plataforma popular de sugestão de projetos de lei para o Senado, viralizou nas redes sociais e levantou — mais uma vez — o debate sobre a banalização e regulamentação da atividade.

Intitulada Criminalização do Coach, a proposta do sergipano Willian Menezes já recebeu mais de 24 000 assinaturas, número suficiente para ser debatida no Senado.

A ideia, de acordo com o texto do autor, é “impedir o charlatanismo de muitos autointitulados formados sem diploma válido, não permitindo propagandas enganosas, como: ‘Reprogramação do DNA’ e ‘Cura Quântica’ ”.

A proposta foi transformada na Sugestão no 26 de 2019, com relatoria do senador Paulo Paim (PT-RS), que ainda está analisando o material. Se passar na Comissão de Direitos Humanos e Legislação Participativa (CDH), será examinada como projeto de lei em outras comissões.

É o caso da Comissão de Educação, Cultura e Esporte (CE), na qual o presidente, senador Dario Berger (MDB-SC), já se comprometeu a discutir o tema e ouvir os representantes dos coaches.

Nenhum país no mundo conta com uma regulamentação específica e, segundo os especialistas ouvidos por VOCÊ RH, acabar com o “charlatanismo” na área é algo complexo.

“Ainda há muito a ser discutido”, diz João Cosenza, presidente e fundador do Instituto Gestão Consciente e membro do Institute of Coaching da Harvard Medical School.

 

É preciso, por exemplo, saber quais serão as regras, a forma de fiscalização, os órgãos governamentais e não governamentais que estarão envolvidos no processo e quem fará a coordenação de todos os aspectos.

“A banalização ainda é grande. Tem gente que faz curso de um fim de semana e se diz coach”, afirma João. Segundo ele, para essas pessoas, a atividade é apenas uma forma de ganhar dinheiro, o que pode acarretar sérios danos para quem contrata esse profissional.

Exercer essa atividade exige preparo, muita experiência e capacidade de compreender as pessoas e o ambiente à volta — o que não se aprende em apenas dois ou três dias.

De acordo com informações do Instituto Brasileiro de Coaching, que já formou mais de 50 000 profissionais, coaching envolve disciplinas como administração, gestão de pessoas, neurociência, programação neurolinguística (PNL), antropologia, sociologia e conceitos de psicologia.

E são necessárias, no mínimo, 180 horas para a primeira formação, entre aulas e atividades práticas. Os alunos também precisam fazer um trabalho de conclusão de curso, equivalente ao de uma pós-graduação.

Para a formação de master coach são 360 horas de aulas presenciais, além de trabalhos de certificação e estudos online, o que totaliza mais de 500 horas.

 

Olho vivo

O primeiro ponto que deve ser observado pelo RH na hora de buscar um coach é, justamente, as horas de aprendizagem, o que é determinante para que o profissional obtenha certificações e títulos de peso.

Para conseguir a primeira credencial da International Coach­ Federation (ICF), associação global de coaches, por exemplo, é preciso, entre outros pontos, ter 60 horas de formação em coaching, além de 100 horas de prática como coach — 75 delas gastas com, no mínimo, oito clientes. “Coach não é um conhecimento teórico, é prático”, diz o coach executivo Jorge Dornelles de Oliveira, presidente do conselho deliberativo da International Coach Federation (ICF) do Brasil.

Outro ponto essencial é ter clareza sobre os motivos de contratação desse profissional. Isso porque há uma série de outras possibilidades de treinamentos, que vão de mentoring a consultorias. “Hoje, o coaching é vendido como solução para tudo.

Não se fala sobre as situações em que o processo não é recomendado”, diz Jorge. Por exemplo, se um executivo precisa aprender a liderar a equipe, o método pode ser usado para desenvolver as habilidades necessárias, mas, se a demanda for cuidar de relações específicas do time, o melhor é fazer um treinamento.

“O coaching não trabalha com a situação, e sim com o comportamento”, afirma Jorge.

De maneira simples, coaching é um processo de aceleração de resultados que consiste no desenvolvimento de competências e habilidades para o alcance de objetivos planejados. Não se trata de um tratamento terapêutico, mas, sim, de um processo no qual se estabelece, junto com o cliente, a melhor estratégia para alcançar um objetivo determinado.

 

Salvadores da pátria?

O que se vê muito no mercado são profissionais que se dizem coaches e prometem resolver problemas, como aumentar a produtividade em 70%, combater o absentismo e até mesmo tirar pessoas da depressão. “Coach não faz milagre. Não resolve problema”, afirma Eliana Dutra, CEO da ProFitCoach.

Ela conta que, certa vez, atendeu um cliente que era herdeiro de uma companhia que estava indo para o buraco e já havia passado por outro atendimento. O tal executivo queria que a coach o ajudasse a evitar a falência e reforçou que outro profissional havia prometido isso.

“Disse que não. Que podia ajudá-lo a repensar a estratégia da empresa, mas não tinha como garantir algo”, lembra.

Uma prática interessante, muito usada pelos americanos para fugir dos picaretas, é o próprio RH agendar uma conversa de meia hora com o coach antes de contratá-lo para a empresa.

Nesse momento, o profissional de pessoas deve identificar as metodologias e ferramentas de trabalho e entender se, de fato, o coach tem experiência. “Aqui isso acontece muito pouco. A conversa é com o cliente final”, diz Eliana.

Fica claro que o RH precisa fazer uma análise rigorosa para não cair em cilada na hora da contratação desse profissional. “Atualmente, esse processo demora mais, porque virou algo muito comercial”, afirma George Paiva, gerente de RH da Orange Business Services.

De acordo com ele, é essencial olhar as experiências anteriores, a reputação e os casos de sucesso no Brasil e no exterior, quando se trata de uma multinacional. O executivo, que tem formação de coaching fora do Brasil, aposta na senioridade e na fidelidade, e mantém na empresa um coach externo há mais de dez anos.

Ainda é preciso esperar para saber quais serão os próximos passos da regulamentação proposta. Por enquanto, a melhor estratégia é apostar no combo: horas de aprendizado + certificações + experiência prática.

O profissional para ter por perto

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A reputação é um dos principais pilares de carreira do profissional. É ingênuo pensar que só a entrega técnica fará com que a pessoa cresça na organização e desenvolva sua carreira. Cuidar de comportamentos que comprometam essa imagem e causem percepções distorcidas são questões que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda em seu novo artigo do Zero Hora.

 

Nesses 24 anos como consultor, já ministrei palestras sobre carreira para muitos profissionais e, aqui, nesta coluna, procuro compartilhar as competências fundamentais para a sobrevivência do profissional nesta transformação de uma carreira de comando e controle para uma carreira contemporânea.

Um dos assuntos que chamam mais atenção nessas discussões é a reputação.

Fato é que as pessoas tomam decisões com base nas percepções sobre o outro e não somente pelo cumprimento de suas metas. Ou seja, o profissional que está meramente focado em atingir seus resultados não está cumprindo a sua missão de forma completa.

É ingênuo pensar que a entrega técnica irá elevar a imagem. Somos seres biologicamente treinados para coletar impressões. E são elas que formam a imagem e a reputação do profissional.

Vou citar alguns exemplos clássicos que podem interferir nessa marca, como a relação com colegas de outras áreas, a postura ao atender solicitações, a disponibilidade para ajudar, a visão de seus pares, a maneira como uma pessoa se relaciona ou apresenta um trabalho. Tudo vai construindo a reputação, inclusive a entrega dos resultados.

Pare para pensar: que profissional você gostaria de ter ao seu lado? Quem, na empresa onde trabalha, você indicaria para ter uma oportunidade de projeto ou de promoção? Ou tendo uma posição aberta na sua empresa, qual ex-colega de trabalho ou de sala de aula você indicaria? Essa lista seria grande ou pequena?

Agora, fazendo uma autoanálise: é possível que você seja considerado como indicação para oportunidades dentro e fora da empresa? Você é um profissional que as pessoas gostam de ter por perto?

A reputação é algo que carregamos conosco para todo o lugar em que passamos. Ela deixa rastros de credibilidade ou de falta dela. A visão do chefe é importante, mas a imagem que o profissional tem pelo mercado também conta. Essa reflexão abrange até mesmo o posicionamento que a pessoa tem nas redes sociais e, indo mais além, o relacionamento com colegas de universidade. Tudo compõem a marca pessoal.

Por isso, quem não torna esse pilar de carreira consciente, vê a necessidade de refletir sobre este tema e elabora suas estratégias para desenvolvê-lo, compromete sua carreira e o protagonismo dela. Cuidar da imagem, corrigir distorções e melhorar o posicionamento fazem parte do olhar sobre o trabalho contemporâneo e a responsabilidade é do indivíduo.