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A grande renúncia e os novos desafios de engajamento

O home office permitiu uma nova lógica de vida que muitos experimentaram e não querem abandonar. O poder de escolha dos profissionais aumentou e, com isso, o índice de turnover está cada vez mais alto. A rejeição aos trabalhos que levam ao esgotamento mental é apenas um dos importantes motivos para os pedidos de demissão. Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra os principais desafios que as empresas estão enfrentando para engajar talentos, em seu novo artigo para o Valor Econômico.

 

Costumo iniciar minhas palestras sobre carreira com uma linha do tempo em que explico as transformações nas relações entre organizações e indivíduos em três fases. Algumas pessoas já me perguntaram se, na breve história do século XXI, teríamos um novo capítulo. O ano de 2020 respondeu a essa questão e inaugurou uma nova era do mundo do trabalho. As mudanças impostas pela pandemia nos forçaram a construir alternativas para trabalhar. Isso fez com que muitas pessoas reavaliassem prioridades e seu desenho de vida.

O home office permitiu uma nova lógica de vida que muitas pessoas experimentaram e não querem abandonar. Um tempo mais próximo à família e a redução em deslocamentos entre casa e trabalho estão no topo das motivações que as pessoas têm para não voltarem ao escritório.

Fases de grande impacto na vida das pessoas costumam provocar reflexões profundas sobre propósito e prioridades. São momentos históricos em que movimentos em escala determinam novas tendências.

Com a retomada das atividades nos escritórios, começamos a observar um fenômeno descrito pelo pesquisador americano Antony Klotz como “a grande renúncia”. Em junho de 2021, houve um recorde histórico de pedidos de demissão nos Estados Unidos. Em um único mês, 2,7% da força de trabalho norte-americana pediu desligamento. Mesmo com níveis de desemprego em alta, esse dado demonstra o poder de escolha dos indivíduos. É um dramático alerta sobre as decisões de carreira que ganham cada vez mais força.

O fenômeno da grande renuncia está ganhando espaço no mundo todo. Os índices de turnover no Brasil estão mais altos. Em alguns setores já se observa um apagão de talentos. A soma de escassez de mão de obra qualificada e pedidos de demissão em alta torna a retomada do crescimento uma missão complexa.

Além da reavaliação dos modelos e a rejeição de retorno aos modelos tradicionais, muitas pessoas estão pedindo demissão porque não aceitam mais trabalhos que levam ao esgotamento mental. Como explicou Klotz em suas pesquisas, existe uma tênue balança entre capital e trabalho. As pessoas estão cada vez menos dispostas a comprometer sua saúde emocional por um trabalho, mesmo que bem remunerado.

A atleta Olímpica, Simone Biles, tomou uma decisão nessa linha. Ao abandonar a competição em Tóquio, ela disse que precisava cuidar de sua saúde mental. O que para muitos pareceu um ato egoísta e de dificuldade para lidar com a pressão, revela, na verdade, um novo mundo das relações profissionais.

O poder de escolha do indivíduo aumentou. E em especial nas novas gerações, a permissão para tomar decisões em prol de seu desenho de vida está cada vez maior. E isso traz novos desafios para as organizações.

A grande renúncia é um sinal de que as pessoas irão exigir novos modelos de trabalho. O colapso da lógica baseada na prioridade do interesse organizacional é a primeira questão a ser enfrentada. E não se trata apenas de definir quantos dias as pessoas ficarão no escritório ou em casa. O momento exige uma profunda reflexão que coloque o indivíduo no centro da discussão e permita reavaliar antigos modelos. As organizações precisarão enfrentar seus tabus e preconceitos. Criar um ambiente capaz de acolher os diversos interesses de carreira e permitir que as pessoas avaliem seus desenhos de vida são assuntos que devem estar cada vez mais na agenda das lideranças.

Para os que insistirem em achar que isso é uma frescura da nova geração, restará assistir seus talentos irem embora e buscar explicações para encobrir sua gestão perdida nos modelos do século passado.

Trabalho remoto permite mudança de executivos para praia ou campo

Desde o início da pandemia, as empresas foram “forçadas” a implantar o trabalho remoto. Essa prática ainda nova para muitos, despertou interesses e possibilidades para os profissionais, como o de viver em outras cidades. Ainda é incerto como as organizações funcionarão em um futuro próximo: trabalho presencial, remoto ou híbrido. Mas, é evidente que muitas ainda estão despreparadas para manter esses modelos não tradicionais. Na reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com o tema e diz que a necessidade individual dos funcionários e de que local preferem trabalhar devem estar presentes em discussões no modelo organizacional daqui em diante.

O trabalho remoto imposto pela pandemia permitiu que algumas pessoas desengavetassem um desejo ou sentissem uma nova vontade: viver fora dos grandes centros urbanos. Um estudo da agência de pesquisa Apoema mapeou o perfil de quem fez essa mudança de vida ou está prestes a fazer. Durante quatro meses, mais de mil pessoas foram entrevistadas.

Julia Ades, fundadora e head de pesquisas da Apoema, explica que pessoas de diferentes idades, contextos sociais e culturais se identificam e desejam realizar o que ela chama de êxodo urbano. Mas, normalmente, quem concretiza a mudança são pessoas que já têm alguma conexão com a natureza e que percebem o contraste emocional quando estão perto dela. “O êxodo urbano é muito impulsionado por algum gatilho, seja um burnout, uma crise de ansiedade ou de pânico, uma depressão ou até o nascimento de filhos”, afirma. “São pessoas que passaram ou estão passando por algum período de questionamento, de angústia.”

Ela ressalta que esse tipo de mudança – dos grandes centros para cidades de praia, montanha ou de menor porte – é, ainda, um movimento muito aderido pela elite que, muitas vezes, tem casa de veraneio, a possibilidade do trabalho remoto ou que conta com estrutura financeira para realizar a mudança.

Bob Wollheim, chief strategy officer (CSO) da multinacional CI&T, lembra que esse “pacote de privilégios” permitiu que ele deixasse a capital paulista na pandemia com a mulher e o filho de sete anos para fixar residência em Ilhabela, no litoral norte do estado, onde já tinha uma casa de veraneio. “Sair de São Paulo era um sonho, mas vinha com um pênalti: a necessidade de mudar a vida profissional”, conta. “E não é a minha ser dono de pousada, nada contra, mas eu gosto do que faço e curto estar na cena de negócios que está pegando. Sair disso não me animava muito.”

Chegou a pandemia, o trabalho remoto e em julho ele e a família decidiram descer a serra sem prazo para voltar. “Naquela época não era uma mudança, mas também não era para passar só o fim de semana.”

Pouco depois o casal decidiu que não voltaria mais. Os dois alugaram a casa em São Paulo para outras pessoas e arrumaram uma escola para o filho em Ilhabela. “Foi algo incrível porque não tive o pênalti [de ter que mudar o trabalho]”, afirma. “A pandemia destravou essa chance de viver em um lugar que te agrada sem sair do ‘game’.”

Ainda que trabalhe muito, com reuniões ao longo de todo o dia, Wollheim diz que faz caminhadas matinais diariamente no meio da natureza, busca o filho na escola e desvia para andar na praia por cerca de IO minutos. “Isso muda tudo, mesmo sendo só 10 minutos.”

O executivo conta que essa proximidade com a natureza traz um equilíbrio enorme. “Porque o dia a dia é puxado, são cerca de 10 reuniões, eu fico super cansado, como se estivesse em São Paulo, mas eu consigo repor a energia.”

Ades, da Apoema, comenta que os gatilhos que impulsionam esse tipo de mudança são reflexo de desejos que, muitas vezes, foram reprimidos ou engavetados. “As pessoas querem encontrar o equilíbrio emocional e dizem que, nas metrópoles, essa luta é infinita”, afirma. “Quando há o gatilho, percebem que pode ser um momento
para recalcular a rota.”

A CI&T, onde Wollheim trabalha, já anunciou que vai adotar o modelo híbrido de trabalho com o fim da pandemia, permitindo que os funcionários escolham se querem trabalhar parte do tempo no escritório, full-time presencial ou 100% remoto. “A partir do momento em que houver uma volta à normalidade, será natural vermos vários tipos de formatos de trabalho em convivência na companhia”, diz Carla Borges, head de people da CI&T, empresa com 4 mil funcionários. “Entendemos que cada pessoa tem necessidades distintas e a busca por qualidade de vida no mundo corporativo ganhará mais importância no pós-pandemia”, afirma.

Dalton Nunes de Oliveira, gerente nacional de operações de customer service da Siemens Healthineers, mudou de vez com a família – mulher e dois filhos – de Alphaville, na Grande São Paulo, para a praia de Guaratuba, no litoral norte paulista. “A gente já cogitava ir mais para o interior, sentíamos uma necessidade de mudança porque vivíamos em apartamento, então a gente considerava condomínios de casas no interior, mas ainda bem perto de Alphaville. Era um desejo e necessidade, mas não era efetivo.” A decisão de mudar veio mesmo com o trabalho remoto imposto pela pandemia. ‘A Siemens já fazia prática de home office dois dias na semana, mas eu não conseguia executar, e era um limitador para a mudança.”

Há mais de um ano morando no litoral, Oliveira vê os benefícios do contato com a natureza e da proximidade com os filhos – um benefício do home office. “Ganhamos espaço e integração com a natureza, isso dá liberdade, esse contato com a natureza contínuo, e estar mais perto das crianças me aproxima do crescimento deles, me dá a possibilidade de acompanhar o desenvolvimento, é fenomenal ter conseguido isso.”

Aos poucos, algumas pessoas estão retornando ao escritório e Oliveira diz que, ainda que não seja obrigatório trabalhar presencialmente, já está testando um modelo em que fica dois ou três dias em São Paulo e os demais em Guaratuba – são duas horas de viagem. “Tomamos a decisão de ficar no litoral e ter uma base de apoio em São Paulo, invertendo a lógica anterior”, diz.

Avaliar a necessidade individual dos funcionários de onde preferem trabalhar deve ser uma tônica daqui para frente na visão de Rafael Souto, CEO da Produtive, especialista em transição de carreira. Mas a verdade é que, na média, as empresas não estão preparadas para esse modelo. “Um estudo do Gartner mostra que 78% dos funcionários não se sentem à vontade para conversar sobre os seus interesses de carreira. Então, o dado mostra que ainda não existe esse espaço, mas eu percebo que cada vez mais os líderes estão se dando conta de que não investir em um diálogo de carreira, que mapeia os interesses, vai fazer com que eles percam os mais talentosos, vai fazer com que eles se distanciem do engajamento que precisam para entregar os resultados”, afirma.

Para Souto, estamos em uma fase de transição, em que as próprias pessoas ainda não assumiram o seu protagonismo na carreira, não reivindicaram esse espaço individual, do seu desenho de vida. “De um lado, os indivíduos estão querendo mais e, do outro, os líderes estão começando a fazer essa jornada. Por isso que as empresas estão investindo mais tempo nessas conversas.”

Na Pitzi, uma empresa de seguros para celular com mais de cem funcionários, o modelo híbrido será adotado após a pandemia. “Os times vão alinhar com o gestor as idas ao escritório, de acordo com a necessidade”, afirma Izabelle Baffi, analista de recursos humanos da companhia. Segundo ela, o modelo “anywhere office” mostrou aumento de produtividade, diminuição de absenteísmo, economia para a empresa e melhor qualidade de vida para os empregados. Algumas pessoas poderão trabalhar 100% remotas e outras terão que ir ao escritório alguns dias por semana.

Pamela Rodrigues Costa, analista de planejamento financeiro sênior na Pitzi, saiu de São Paulo quando a pandemia começou e o trabalho remoto foi implementado. Instalou-se em Pedra Bela, uma cidade de cerca de 6 mil habitantes a 125 quilómetros da capital, junto com o marido e o filho. O casal decidiu, logo no começo da pandemia, vender o apartamento para comprar um maior na capital, ainda em obras, imaginando voltar. Mas, hoje, pensam em seguir na cidade pequena. “Vejo meu filho tendo contato com coisas que eu nunca tive”, diz Costa. O menino, de três anos, pega os ovos do café da manhã no galinheiro no quintal de casa, brinca com as galinhas e ajuda o avô a plantar. “São coisas que não acontecem em São Paulo, e estar em home Office também me permite ver essas coisas acontecerem”, diz. “Temos mais qualidade de vida.”

A rede de apoio que Costa tem na nova cidade, como a proximidade com os pais, é um fator que ajuda na decisão de sair dos grandes centros, comenta Ades, da Apoema. “Uma outra barreira que impede a mudança é o medo da solidão, ou seja, do afastamento dos vínculos afetivos”, diz. “Por isso, ter uma rede de apoio é muito importante para que as pessoas se sintam mais seguras. Ter amigos ou conhecidos por perto, na mesma cidade ou em cidades próximas, torna o movimento muito mais possível para essas pessoas.”

A pandemia, no fim das contas, ajudou nesse aspecto também, com mais gente fazendo o mesmo movimento. Em Guaratuba, Oliveira tem como vizinhos outra família que fez a mesma mudança a partir de Alphaville. “Mais gente começou a migrar e, portanto, maior foi ficando a rede’, conclui Ades.

A nova era da customização do trabalho

A nova filosofia de carreira nas empresas deve permitir que as pessoas construam sua carreira de forma livre. Os indivíduos não são padronizáveis, e os líderes têm a missão de olhar individualmente para a carreira de seus funcionários e ajustar expectativas junto aos mesmos. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, aborda no novo artigo para o Valor Econômico.

À medida que avançamos no século XXI, as transformações do mundo do trabalho estão mais evidentes e aceleradas. Os efeitos da pandemia da covid-19 nas relações entre indivíduos e organizações geraram profundas transformações. O “home office” fez com que muitos profissionais reavaliassem seu desenho de vida. A possibilidade de estarem mais tempo com a família e eliminarem o tempo perdido na logística para o escritório foi celebrado por muitos deles.

Esse “life design” é base para a carreira contemporânea. Nele, as pessoas fazem reflexões sobre o trabalho e seu contexto de vida de forma integrada. E, a partir daí, tomam decisões de carreira. Essa reflexão está além do modelo presencial ou à distância. Inclui decisões sobre “por que”, “para que” e “para quem”.

A nova lógica de pensar a evolução da carreira traz inúmeros desafios para atrair e reter talentos nas organizações. Nos faz refletir sobre a gestão de pessoas e os mecanismos para oferecer oportunidades. Os antigos modelos de gestão de pessoas baseados em uniformidade de políticas, comando e controle se tornam cada vez mais obsoletos.

Alguns estudos recentes apontam essas mudanças e nos mostram tendências importantes. Uma pesquisa, conduzida pela companhia JLL com 2000 funcionários ao redor do mundo, mostrou que 66% deles querem modelos híbridos de trabalho e escolherem a sua logística de acordo o momento de vida. Esses dados confirmam estudo similar conduzido por pesquisadores da Fundação Dom Cabral que revelam que mais de 50% dos entrevistados querem trabalhar duas ou três vezes por semana no escritório. Enquanto quase 20% querem ter a opção de escolherem o modelo conforme o momento e o projeto em que estiverem envolvidos. Quando avaliamos a escolha por gerações, existe uma grande variação de preferências. Ou seja, não existe mais um modelo que se encaixe para todos.

Nesse mundo do trabalho em que a individualização do projeto de carreira está cada vez mais desejada pelos profissionais, temos expressivos desafios a enfrentar. As empresas têm reforçado o discurso de protagonismo para os profissionais conduzirem sua trajetória. Porém, seus modelos de trabalho ainda não favorecem essa customização. A hierarquia, o comando e controle ainda são imperativos na forma de conduzir as carreiras.

Um levantamento recente da consultoria Gartner com mais de 2500 entrevistados mostrou que 78% dos funcionários dizem que não se sentem encorajados pela liderança para explorar oportunidades de movimentação na empresa. E não fazem isso por falta de confiança e medo de retaliação. Empresas com esses indicadores refletem modelos antigos em que o chefe decidia o futuro das pessoas.

Esse contexto amplia o abismo entre a caminhada das pessoas na forma de pensar sua carreira e a realidade das empresas. A nova filosofia de carreira nas empresas contemporâneas passa pela elaboração de um desenho que permita que as pessoas construam sua carreira de forma livre. Essa personalização passa pela revisão de processos, modelos flexíveis e disponibilidade em ceder. A negociação do melhor modelo será um desafio permanente entre líder e colaborador.

O consultor Jim Citrin citou, em recente livro sobre a gestão do trabalho remoto, que a revisão dos rituais e a flexibilidade para lidar com os diversos perfis e escolhas de vida vão ter um profundo impacto na nossa lógica antiga de padronização. Nesse novo jeito de pensar o desenvolvimento, os indivíduos não são padronizáveis e caberá aos gestores construir modelos que permitam a personalização da oferta de trabalho seja no formato de trabalho presencial, híbrido ou remoto. E também na oferta de benefícios e nos movimentos de carreira. A escuta ativa e a negociação serão a chave para atração e manutenção dos talentos na empresa.

Dar aumento de salários e mandar alguém discutir a carreira com a área de Recursos Humanos não são estratégias aceitável. Cada gestor terá a nobre e indelegável missão de construir um novo contrato psicológico em que as partes negociam e ajustam expectativas. Avaliam juntos o ciclo de carreira e discutem as melhores estratégias para a carreira e o projeto empresarial.

5 metodologias ágeis que podem transformar seu negócio

Uma nova maneira de atuar vem sendo exigida das empresas. A necessidade de respostas rápidas e inovação constante são só alguns requisitos básicos deste novo contexto, e para isto promover uma cultura ágil é fundamental para a sobrevivência das organizações. Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui sobre este tema para o site da Alelo

A transformação digital e as mudanças nos modelos de trabalho impostas pela pandemia de coronavírus, têm exigido das empresas uma nova maneira de atuar, com mais atenção no cliente, necessidade de respostas rápidas e inovação constante para se destacar.

Neste contexto, você já deve ter ouvido falar das metodologias ágeis. Mas afinal, o que é isso? Trata-se de um modelo e uma filosofia que propõe alternativas à gestão de projetos. Em suma, esse tipo de gestão tem a função de aprimorar o processo de desenvolvimento de um produto ou serviço. O objetivo final é fazer entregas com rapidez e com maior frequência, conforme surgem as necessidades do cliente.

Uma pesquisa feita pela CI&T, em parceria com a Opinion Box, com mais de 500 líderes mostra o crescimento do uso das metodologias ágeis: segundo 41% dos entrevistados, a ferramenta de gerenciamento estratégico canvas, por exemplo, é a mais promissora para desenvolver operações eficientes, seguida do design thinking (40%) e sprints de desenvolvimento (38%). O conceito Kanban e a filosofia de gestão lean também foram apontados como estratégicos para os próximos anos.

“As empresas precisam agilizar a gestão e a produção de projetos, e um dos benefícios das metodologias ágeis é a facilidade para acompanhar as novas tendências e adaptar-se com mais facilidade, sempre com foco no cliente interno e externo”, diz Ana Paula Prado, country manager do InfoJobs.

Segundo Yorran de Paula, professor da HSM University e especialista em gestão de projetos ágeis, essas metodologias são instrumentos inteligentes para reduzir custos, aumentar a receita e a capilaridade e, até, melhorar o clima organizacional.

Promova uma cultura ágil

Mas, para implementá-las é preciso alguns cuidados. O primeiro passo é conscientizar os colaboradores dos benefícios dessas ferramentas. Isso porque, trata-se de uma mudança de mentalidade que só é possível com o apoio de todas as áreas. O modelo não pode ser imposto, pois as pessoas só se engajam no que acreditam.

Para criar essa cultura, é preciso criar o desejo e um time ágil, como explica Rafael Souto, presidente da Produtive. Segundo ele, é preciso realizar um trabalho de mudança de cultura, mostrando as vantagens da agilidade. “Em uma empresa que está num estágio básico de liderança, com comando e controle, a metodologia ágil não vai funcionar”, diz.

Isso porque, no método ágil o foco é sempre a equipe e seu resultado. É preciso, também, incentivar os líderes a ter um perfil mais apoiador, ou seja, que dê suporte necessário para que a execução flua. Isso quer dizer que sai de cena o controle e entra a colaboração.

Veja, a seguir, cinco exemplos de metodologias ágeis que podem ajudar a sua empresa.

1. Design thinking

A ferramenta tem como intuito solucionar os problemas por meio da atenção às reais necessidades do público-alvo, levando também em consideração a bagagem cultural e a visão de mundo dos envolvidos no projeto. É uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa.

A primeira etapa é identificar e compreender as necessidades do cliente: as virtudes e falhas da concorrência, qual o ambiente de negócios de sua região e quais são suas principais demandas. A próxima etapa é o brainstorm. É interessante, nessa fase, fazer uma análise colaborativa, com reuniões de equipe para coletar o máximo de ideias possíveis sobre como desenvolver o produto ou solucionar o problema em pauta.

2. Scrum

Trata-se de uma ferramenta que permite controlar de forma eficaz o andamento – e as entregas – das atividades. No Scrum, os projetos são divididos em ciclos chamados de sprints.

A cada sprint, a equipe faz uma breve reunião (normalmente de manhã), chamada daily meeting, momento em que os profissionais listam as demandas de um determinado período, assim como os prazos de entrega. As atividades são mantidas em uma lista que é conhecida como product backlog.

O objetivo é disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia ou semana anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho do período que se inicia.

3. Kanban

A metodologia se baseia nos famosos post-its. O intuito é que, por meio desses cartões, a equipe aumente a eficiência da produção e otimize recursos. Com indicações como “para executar”, “em andamento” ou “finalizado”, é possível ter uma ideia de todo o projeto e do papel de cada um para a obtenção dos resultados.

 4. Canvas

Ajuda a visualizar melhor as questões estratégicas do negócio. Seu principal objetivo é estruturar um modelo inovador de plano de negócios, trazendo praticidade e principalmente dinamicidade na análise das organizações.

Criado pelo suíço Alex Osterwalder, trata-se de um mapa com as informações sobre o futuro da empresa, dividido em nove blocos, como as atividades-chave do negócio, as parcerias estratégicas e as fontes de receita.

5. Lean

Trata-se de uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota. É um tipo de gerenciamento que visa evitar desperdícios – de tempo, verba, mão de obra etc. –, empregando, assim, apenas o estritamente necessário para a realização de um determinado trabalho, etapa ou processo.

Como devem ser feitas as promoções se a carreira não é mais linear?

A maior parte dos planos sucessórios é feito com base nas necessidades das empresas e não das pessoas. Esse sistema baseado na visão empresarial praticamente exclui as escolhas individuais e se torna um grave fator de risco para as organizações. Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra como a nova lógica de sucessão pode beneficiar empresas e profissionais em seu novo artigo para a Você RH.

Durante boa parte do século passado, as relações de trabalho eram construídas num modelo de obediência cega. A empresa determinava o futuro das pessoas, movimentando as carreiras de acordo com as demandas de negócio. O plano de carreira era de longo prazo e previsível. O contrato psicológico significava entrar num local e a empresa cuidar da carreira.

Os planos de sucessão seguiam uma linearidade e previsibilidade no tempo. Alguém apontado para ser o sucessor tinha prazo e cadeira garantidos num modelo com estruturas grandes e que asseguravam essa estabilidade. O engajamento das pessoas ao longo do tempo era baseado nessa promessa sequencial de cargos.

Essa filosofia sucumbiu diante das transformações do mundo dos negócios. As estruturas não são mais previsíveis. Ao contrário, mudam com velocidade supersônica. Isso impede promessas de longo prazo baseado em cargos.

A sucessão contemporânea também precisa ser ajustada na forma de mapear os interesses de carreira dos indivíduos. Nos sistemas do passado era fácil inferir o que era melhor para os empregados considerando avaliações de desempenho e potencial. Depois cruzar com as demandas de negócio e construir um mapa. Esse sistema baseado na visão empresarial exclui ou minimiza as escolhas individuais e se torna um grave risco para as empresas. Por mais que possamos rechear o processo de sucessão com ferramentas, algumas com glamorosas siglas em inglês como “assessment”, “high potential”, “nine in box”, precisaremos repensar o equilibro entre interesse organizacional e visão de carreira do indivíduo.

Desde o final do século passado, o protagonismo na carreira vem ganhando força como uma forma de dar sentido prático para a responsabilidade do indivíduo na construção da sua carreira. Essa diretriz combina com o novo mundo do trabalho e dá clareza no papel de cada profissional na construção de sua trajetória agindo de forma curiosa e ativa na exploração de seu futuro profissional.

Nesse sentido, precisamos conectar a diretriz de protagonismo com os mapas de sucessão para que a visão de futuro da organização faça sentido com a narrativa de carreira do funcionário.

Segurança psicológica

Isso exige uma nova abordagem para o tema, começando pela construção de uma cultura de segurança psicológica que permita livre reflexão e diálogos transparentes entre líderes e sua equipe. Somente num ambiente de confiança e com conversas frequentes é possível construir reflexões potentes sobre carreira. Estimular gestores para estabelecer rituais permanentes de conversas sobre cenários de carreira, interesses e temas de desenvolvimento é um passo estratégico para a construção de planos de sucessão equilibrados e que sejam confiáveis.

Os comitês que discutem pessoas e mapas de sucessão também precisam repensar os modelos de comando e controle na forma de considerar a carreira e os movimentos dos indivíduos. A inferência é um pecado mortal na construção da carreira contemporânea.

Um estudo publicado pelas americanas Julie Winkle Giulioni e Beverly L. Kaye mostrou que 55% dos mapas de sucessão realizados em grandes empresas eram feitos com visão predominante da empresa e pouco incluíam interesses genuínos dos funcionários. Isso se deve à ausência de conversas e mapeamento desses interesses de carreira, e também a falta de liberdade para a livre discussão sobre carreira. Isso torna os mapas de sucessão altamente falhos.

A nova lógica de sucessão não exclui a visão da organização sobre os indivíduos e sim integra a visão de carreira para que os movimentos sejam equilibrados e coerentes com a filosofia baseada no protagonismo. Permitir a diversidade de carreiras e que cada um possa construir o seu projeto são as mais potentes estratégias para engajar as pessoas e garantir consistência nos planos de sucessão.

Os caminhos para a liderança estratégica

De operacional à estratégica, a postura dos líderes de RH é crucial, principalmente em meio ao cenário pandêmico que estamos inseridos. Mostrar seu valor para a competitividade do negócio, ser mais colaborativo, possuir um olhar treinado são alguns pontos importantes para o sucesso da liderança de RH dentro da organização. Este é o tema da matéria de capa da Você RH, que teve a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive.

Não é de hoje que consultores e gurus de administração debatem a importância da mudança de postura — da operacional à estratégica — dos líderes de RH. O tema já foi discutido algumas vezes por causa das constantes transformações no mundo do trabalho: do aumento das pressões de custos e das tecnologias que surgem todos os dias e modificam processos às novas expectativas dos profissionais, que buscam formas mais ágeis de atuar e empresas com mais propósito e liberdade. Ainda em 2018, a consultoria global de gestão Gartner já mostrava que 60% dos CEOS estavam repensando a função do RH, com a expectativa de contar com um profissional mais estratégico e capaz de gerar valor em todas as esferas da companhia.

Em 2020, com a chegada da pandemia de covid-19, a maior crise sanitária e humanitária dos últimos tempos, o tema voltou a ser discutido. Afinal, um dos profissionais mais demandados foi o de recursos humanos, principalmente por cuidar do elo mais fraco deste mundo pandêmico: as pessoas. “A covid-19 tem impacto direto na força de trabalho, e isso aumentou a importância das funções de RH. Mas para isso é preciso, primeiro, olhar os empregados como pessoas e, assim, alinhar a gestão do capital humano à estratégia”, diz Mark Whittle, vice-presidente de HR research & advisory do Gartner.

Não à toa, uma pesquisa feita pela consultoria mostra que 89% das funções de recursos humanos foram reestruturadas, estão em reestruturação ou em planejamento para ser reestruturadas nos próximos dois anos. Os dados mostram, por exemplo, que 44% das companhias já têm ou pretendem ter o cargo de HR COO (diretor de operações de recursos humanos), responsável por gerenciar todas as operações e transações da área, e um HRBP (business partner de RH), com foco na operação e no dia a dia do negócio. De acordo com Mark, o líder estratégico não deve ter responsabilidades operacionais, possui amplo conhecimento da empresa e da gestão de talentos, e entende questões como a estrutura de custos e as métricas e KPIS que vão influenciar o bônus anual dos executivos. Além disso, sabe usar os dados para informar, entender e convencer sobre os problemas, e tem habilidades de parceria, influência e colaboração.

(…)

Mais colaboração

A ideia do RH estratégico é que a área colabore com o negócio de maneira efetiva, analisando dados e participando das principais decisões da empresa, como explica Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Para saber se o trabalho está nesse nível, vale avaliar as agendas para as quais a área é chamada. O RH participa das discussões de lançamento de um produto, ou só entra para indicar alguém da empresa para participar da campanha de divulgação? Pensa só na parte prática do home office, ou implementa ações diferentes de engajamento e lidera conversas com todo o time? É chamado para discutir a estratégia de expansão do negócio, ou é solicitado apenas para contratar pessoas depois do crescimento? “O profissional de gestão de pessoas que entende a estratégia se aprofunda nos temas, discute e participa das decisões”, afirma Rafael.

Esse é o caso de Giovanna Poladian, diretora de pessoas e cultura da CTG, empresa chinesa de energia, que sempre é chamada para tomadas de decisão importantes. A companhia, que chegou ao Brasil há sete anos, tem passado por muitas transformações em razão das aquisições feitas ao longo desse tempo. E todas têm o RH como parceiro. Em 2020, por exemplo, o presidente da multinacional convidou Giovanna e o diretor da área de estratégia e performance para debaterem a nova estrutura organizacional, que foi implementada em março deste ano. A ideia foi analisar a organização de todas as áreas, olhando se as posições existentes eram suficientes para alcançar os resultados esperados e se havia sinergia entre as funções. Outra contribuição da área está ligada à entrada da companhia no mercado de energias renováveis: o RH auxiliou o CEO a entender melhor o segmento. O mesmo está acontecendo no processo de transformação cultural pelo qual a empresa passa desde 2019. É o setor de gestão de pessoas, em parceria com os departamentos de comunicação e estratégia, que está tocando todo o processo. “Três passos são importantes para o RH ser realmente um parceiro de negócios: entender a fundo a estratégia, desenhar projetos para entregá-la e ouvir as pessoas, da liderança ao operacional”, afirma Giovanna. Para isso, ela explica que cada etapa do projeto de cultura foi dividida — e discutida — com todo o time. “Testamos os novos valores e propósito em grupos focais, sempre perguntando como as pessoas se sentiam em relação aos valores e se aquele propósito as representava”, explica a executiva.

É por isso que o conceito de trabalho em equipe não pode ficar restrito apenas às descrições das vagas de emprego e precisa ser urgentemente abraçado pelos profissionais de RH. De acordo com Vicky Bloch, é indispensável assumir a interdependência da área e ter a humildade de agir em conjunto. “Isso significa admitir que sozinhos não chegamos a lugar algum”, afirma. Na visão de Ricardo Triana, diretor executivo do Project Management Institute (PMI), associação especializada em projetos, ninguém pode esquecer o fato de pertencer a uma comunidade. “É preciso estar rodeado de bons profissionais, que possam ajudar a implementar novos projetos e a equilibrar as demandas do dia a dia”, afirma.

Adquira a revista Você RH e leia na íntegra.

As carreiras sem fronteiras e o apagão de talentos

Com o trabalho realizado de qualquer lugar, empresas nacionais e globais vão competir pelos mesmos talentos, afetando ainda mais a forma de engajar e desenvolver as carreiras. No artigo do Valor Econômico S/A, divulgado hoje, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre o tema.

Desista da retenção de talentos. Eles não são retidos. Podem ser engajados. E esse desafio está passando pela maior transformação dos últimos cem anos. Na Europa e América do Norte, 50% dos trabalhadores atuam com atividades que permitem o trabalho remoto. No Brasil, segundo dados recentes do IBGE, por volta de 25% dos trabalhadores estão habilitados para o trabalho a distância. Essa tropa de elite compõe o grupo estratégico de atividades intelectuais mais sofisticadas e que precisa ser engajado.

Esse grupo está incorporando na essência o conceito de carreira sem fronteiras. O chamado “bordless careers” foi criado pelos pesquisadores DeFillipe e Michael Arthur no Vale do Silício em 1994. Naquela época já observavam as transformações no mercado de trabalho e o impacto nas carreiras. A antiga expectativa de carreira para a vida toda numa empresa foi substituída pela mentalidade do profissional que vai de forma autônoma construindo seu futuro nos locais que percebe agregar mais valor para seu desenvolvimento. É certo que os criadores do conceito não imaginariam que isso aconteceria em 2020.

Os dados apontam para uma revolução na mobilidade do trabalho. A discussão central não é se sua empresa optará pelo modelo hibrido, presencial ou remoto. O ponto é que existirão empresas globais e locais competindo pelos melhores profissionais e isso servirá para alguém no Brasil, Índia ou num município distante na África. O WFA (trabalho de qualquer lugar, da sigla em inglês “Working From Anywhere”) veio para ficar. Os profissionais terão opções de trabalho remoto e isso afetará a lógica de contratações, a forma de engajar e desenvolver as carreiras.

Isso já aconteceu com os profissionais da área de tecnologia nas últimas décadas e ganhou força em 2020. O impacto não foi maior porque boa parte das empresas teve que revisar seus planos de negócio e não tiveram apetite para contratar. Além disso, estavam definindo as políticas de trabalho remoto e medindo impactos na cultura para encontrar o melhor formato.

No passado perguntávamos sobre a mobilidade de um candidato para uma vaga. Atualmente, questionamos quais vagam podem se movimentar para onde estiver o melhor candidato.

A dificuldade para engajar profissionais não é decorrente apenas dos efeitos do WFA. Ela já vinha acontecendo pela restrição de níveis hierárquicos e achatamento das ofertas lineares de carreira. Esse movimento em relação à competição nos negócios acelerou no século XXI. A impossibilidade de oferecer um plano de carreira pela imprevisibilidade de negócios reduziu a oferta de níveis. Isso exige uma nova abordagem sobre carreira e desenvolvimento.

Estudos de 2019 do Gartner já apontavam a falta de perspectivas de carreira como o principal motivo de pedidos de demissão. Nenhuma empresa conseguirá ter planos de carreira previsíveis e que sejam oferecidos de maneira prévia para todos como nos modelos antigos. O caminho para obter engajamento será permitir que as pessoas construam seus caminhos de forma personalizada, exercendo seu protagonismo, cada vez mais.

Para isso, será necessário escutar os interesses de cada indivíduo, favorecendo escolhas dialogadas e sem imposição. Os modelos de comando e controle são alavancas poderosas para perder bons profissionais.

A carreira contemporânea pode ser definida como “o conjunto de experiências significativas para o indivíduo”. Esse conceito nos ensina que o desenho de vida das pessoas não pode ser inferido e sim construído. A alta performance e o engajamento virão da oferta de experiências variadas que permitam que cada talento construa sua carreira, ao longo do tempo, e evite que as ofertas tentadoras de fora rompam um ciclo que ainda seria produtivo.

Por que tantas pessoas sentem dificuldade em dar e receber feedbacks?

Dar feedback somente uma vez ao ano não se conecta mais com a velocidade das mudanças e da dinâmica nas carreiras, que exigem conversas mais frequentes. E esse papel não cabe à área de recursos humanos, mas à própria liderança. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica como este processo pode ser benéfico para o protagonismo e o engajamento dos colaboradores.

Dar retorno sobre fatos, comportamentos e performance é um mantra corporativo há alguns anos.

Existe um consenso na gestão de pessoas de que quanto maior o volume de feedbacks, melhor fica a percepção dos funcionários sobre sua carreira e a organização. Por isso, as novas práticas organizacionais pregam que o feedback não pode acontecer somente uma vez ao ano junto com as tradicionais avaliações de desempenho. Esse modelo antigo não se conecta mais com a velocidade das mudanças e a dinâmica das carreiras que exigem conversas mais frequentes.

Francesca Gino, uma pesquisadora Italiana e professora da Universidade de Harvard, fez um estudo que releva justamente a importância em modificar essa visão. Quanto mais feedbacks o indivíduo recebe e mais curiosidade demonstra em investigar como isso pode ser aplicado no seu desenvolvimento, mais chances ele possui de obter sucesso profissional. Ou seja, quem é mais curioso se sente mais realizado e tem melhor evolução em sua carreira. A riqueza dos estudos de Francesca nos mostra que a soma de feedback e curiosidade é uma combinação potente para o crescimento profissional.

Nessa direção, o feedback é um ato importante para ajudar indivíduos a estarem mais situados sobre como o seu trabalho está indo e, a partir disso, construírem suas ações.

Mas, por que esse tema recorrente nas organizações ainda está entre as maiores dificuldades na prática de gestão e no desenvolvimento de carreiras?

Uma parte do problema está na crença de um grupo de líderes, que pensam que o desenvolvimento de pessoas é tema das áreas de Recursos Humanos e não encontram agenda para as pessoas. E, como afirma o célebre guru indiano Ram Charan, para descobrir se um líder é orientado a pessoas veja o quanto de espaço ele abre na agenda para conversar sobre o desenvolvimento de seus liderados.

Muitos líderes se ocupam com as metas, rotinas e processos e não abrem espaço para conversas sobre desenvolvimento. Feedback contínuo exige tempo e disciplina.

Outro conjunto de problemas está na forma de fazer. A fórmula base para um feedback é dar informações objetivas baseada em evidências. Evitar generalizações e mostrar o impacto ajudam o interlocutor a compreender o feedback. Também reduz o risco de rejeição e postura defensiva. O norte-americado Simon Sinek, especialista em comportamento, costuma dizer que o feedback deve ser baseado num fato e em demonstrar o impacto gerado.

E se a pessoa não estiver aberta para receber o feedback?

E um desafio igualmente importante é de quem recebe o feedback. É necessário que a pessoa seja capaz de compreender que está recebendo uma informação que pode ser útil para o seu desenvolvimento. Muitos se rebelam contra o autor do feedback, ao invés de processar e ver o sentido daquela conversa. A ausência de protagonismo e falta de controle sobre a própria carreira costumam ser um traço cultural que repele feedbacks e busca culpados ao invés de reflexão.

Como mostrou Francesca nos estudos sobre curiosidade, caberá ao profissional definir as ações decorrentes de conversas que tiver em sua jornada profissional. E, a partir das percepções sobre seu desenvolvimento, construir o seu plano de ação. O feedback não termina quando é realizado. O momento é apenas um ponto de partida para construção de novas ações. A carreira não surge, ela é construída.

O feedback contemporâneo é uma ferramenta poderosa para alimentar os projetos de desenvolvimento. Quando realizado de forma contínua, baseado em confiança e como fonte de reflexão, se torna um instrumento estratégico para a gestão da carreira.

Sua equipe está desmotivada? Veja quatro formas de reverter o baixo

A pandemia trouxe novos desafios a todas empresas e, principalmente, aos profissionais de gestão de pessoas. Focos e ações diferentes passaram a ser demandadas para que as áreas funcionassem melhor, e uma delas é em relação ao engajamento da equipe. Rafael Souto, CEO da Produtive, revela pontos importantes para as empresas e suas lideranças desenvolverem neste tema tão desafiador.

A pandemia do coronavírus trouxe novos desafios às empresas. Alguns profissionais ficaram mais inseguros e ansiosos, o que demandou ações diferentes do time de gestão de pessoas. A forma de engajar é uma delas.

Uma pesquisa feita pela consultoria Wisnet mostra que 89% dos gestores de recursos humanos têm como prioridade encontrar formas para engajar a equipe à distância. Como reflexo, alguns temas ganharam mais espaço na agenda da área, como criar ações para a saúde dos colaboradores (68%), se posicionar de forma generosa (61%) e evitar demissões (68%). A pesquisa mostra que o cuidado com o capital humano é uma resposta diferente de crises anteriores, quando a preocupação era exclusivamente com os resultados.

Para os especialistas, ao notar que uma equipe ou algum membro do time está desmotivado, além das questões do trabalho, o gestor deve observar as necessidades dos colaboradores adotando uma liderança mais humana.

“O engajamento passa pelo diálogo. É preciso olhar individualmente para os profissionais. Conversar sobre desejos e expectativas”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Veja, a seguir algumas dicas:

1. Aposte em conversas individuais

É fundamental manter uma rotina de diálogos, explicar o que está sendo feito e os motivos que levam a tomada de decisões nas empresas.

“Os líderes precisam ampliar as conversas sobre o momento e os objetivos, e dedicar tempo para ouvir as preocupações, interesses e angústias de seu time”, explica Rafael.
Isso quer dizer, que práticas desenhadas sem levar em conta a individualidade de cada um não têm mais espaço atualmente.

Segundo Rafael, o engajamento é a conexão do indivíduo com a empresa e isso se dá quando ele percebe que pode realizar os projetos de carreira e de vida na companhia, e que é ouvido.

“O líder, de tempos em tempos, deve perguntar sobre a saúde do colaborador, sobre como ele vê o trabalho e suas entregas, e sobre suas expectativas”, diz.

Rafael reforça, porém, que isso deve ser feito sempre, não apenas quando algo não vai bem.

2. Reconheça os profissionais

Uma pesquisa da O.C. Tanner, empresa de reconhecimento de funcionários, mostra que reconhecer o trabalho dos colaboradores pode aumentar em 83% o engajamento.

“Os líderes esperam coisas muito inalcançáveis para reconhecer. É preciso, também, celebrar as pequenas vitórias”, diz Cristina Fortes, diretora da consultoria LHH no Rio de Janeiro.

Ela ressalta que reconhecimento não tem a ver apenas com aumento de salário ou mudança de cargo, pode acontecer de formas mais simples, como com um elogio em público, um convite para almoçar ou por meio de um email ao colaborador destacando uma ação bem feita e copiando outros líderes da empresa. “Às vezes, as coisas mais simples são as que mais me motivam”, afirma Cristina.

3. Olhe para o clima da empresa

O engajamento passa, também, pelo bem-estar do profissional. Faça pesquisas internas para monitorar o clima e saber o que é mais interessante para a equipe.

Algumas empresas já usam a ferramenta de termômetro do humor para saber como os colaboradores estão e, assim, implementar ações diferentes.

Tendo como base a pandemia, pode ser interessante, por exemplo, a readequação de benefícios, como substituir a maior parte do saldo de vale-refeição para o vale-alimentação, a oferta de um valor para subsidiar a internet, o auxílio com a estrutura mobiliária, e programas de saúde mental. Além disso, aposte em momentos de descontração como happy hours virtuais e lives.

Estudos do pesquisador europeu Wilmar Schaufeli mostram, por exemplo, que os líderes que dedicam tempo para conversar sobre o indivíduo, aumentam o engajamento médio em três vezes.

4. Tenha momentos de descontração em grupo

O engajamento vem, também, do clima da empresa. Apostar em ações que gerem colaboração e troca de ideias que vão além do trabalho é essencial.

Nessa lista, entram happy hour, campanhas de mobilização para causas sociais ou atingimento de meta, confraternização virtual e lives.

Faça uma pesquisa interna para saber o que é mais interessante para o time, o que eles mais gostam, e monitore o clima sempre. O segredo está em manter o clima bom e não esperar a situação ficar delicada para correr atrás de melhorar.

Inteligência coletiva ganha importância na lógica do trabalho

A inteligência coletiva tende a ganhar mais espaço em prol da inovação. Nessa linha, para atrair e engajar talentos, as empresas vão ter que mudar suas práticas de gestão para um novo desenho organizacional mais ágil e bem menos hierárquico. Carreiras fluidas é o tema central, ou seja, deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para atividades. Em reportagem para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra os benefícios na aplicação desse modelo de trabalho.

Mais de um ano após a pandemia, e com algumas organizações optando por aderir ao modelo totalmente a distância, é o trabalho híbrido, mescla entre presencial e remoto, que aparece como a tendência mais forte em todo o mundo no possível retorno aos escritórios. A decisão de segui-lo, no entanto, não surge apenas da cúpula das organizações. Profissionais que experimentaram o home office, mesmo que emergencial e improvisado, consideram ter dois ou três dias trabalhando de casa um avanço e um legado da pandemia dos quais não querem abrir mão. Alguns estão dispostos, inclusive, a trocar de emprego para manter essa prerrogativa.

A pandemia, na verdade, derrubou vários tabus sobre as relações de trabalho dentro e fora das empresas. O chamado WFA (Working From Anywhere), ou o trabalho de qualquer lugar, ganhou espaço no desenho das organizações e começa a mudar a lógica das carreiras para o futuro. O que era uma prática mais restrita aos profissionais de tecnologia começa a valer para outras profissões. “As empresas passaram a contratar pessoas de qualquer lugar, com experiências distintas e isso acaba ajudando as suas políticas de diversidade”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Conexões e Carreira. “Antes a pergunta era se a pessoa tinha mobilidade para atuar em outro lugar, agora a pergunta é se a vaga tem mobilidade”, relata.

A possibilidade de atuar em companhias de outros países, seja por projeto ou até contratado, sem sair do computador de casa ampliou a oferta de trabalho para profissionais qualificados. “Antes um país podia se importar em trazer profissionais de fora porque eles competiriam com a sua mão de obra, usariam seu sistema de saúde e outros recursos locais, essa nova lógica do trabalho remoto muda isso”, diz Souto. “O risco para o Brasil é que os melhores talentos passem a trabalhar para fora se não encontrarem por aqui um gestor preparado para atuar nesse novo momento do trabalho”, diz Ana Paula Arbache, CEO da HRtech Arbache Innovation e facilitadora de cursos na Edtech Global Alumni, parceira do MIT.

Especialistas ouvidos pelo Valor falam sobre o crescimento de carreiras fluidas, onde a questão central deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para determinado projeto ou atividade da companhia.

A inteligência coletiva tende a ganhar espaço em prol da agilidade e da inovação. “Para que ela aconteça, vamos precisar mudar a rota de competências, cargos e salários”, diz Ana Paula Arbache. O ganho de eficiência vai estar alinhado com o que as empresas vão priorizar em seu estoque de talentos. “Não adianta contratar só pessoas de marketing para aumentar o ‘business intelligence’, porque vai ser preciso ter também mais estatísticos”, diz a consultora. A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez mais daqui para a frente.

O desenho de competências e salários para determinado cargo, tarefa que estava sob responsabilidade da área de recursos humanos, tendo em vista uma nova configuração do trabalho pós-pandemia, deve passar a ser uma atribuição de cada gestor. “O job design será uma função importante, porque vai ter que incluir nessas atribuições, inclusive, o que será feito pelas máquinas e o que vai ficar com os humanos”, diz João Lins, diretor-executivo da FGV in Company. “Como um técnico de futebol, o gestor vai ter que pensar como a equipe vai operar melhor, cinco humanos e cinco robôs, por exemplo.” A previsão do Fórum Econômico Mundial no “The Future of Jobs Report” é que até 2025, 48% do trabalho no mundo será feito por humanos e 52% por máquinas. (…)

O melhor manejo das equipes virtuais, com mais feedback, alinhamento de expectativas, além da criação de novos vínculos para fortalecer a cultura organizacional são ações esperadas do gestor pós-pandemia. Cabe a ele também buscar um maior equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho para ele e suas equipes. O mundo descrito pelo acrônimo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) ganhou outras dimensões no último ano. Agora o acrônimo mais usado na gestão é o BANI (em inglês brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), que em português poderia ser traduzido como frágil, ansioso, não-linear e incompreensível.

O líder vai precisar ter humildade e assumir a sua vulnerabilidade para ajudar as pessoas a construírem soluções em conjunto. “Ele vai ser o conector”, diz Kamakura da EY. Mas a mudança de atitude não está restrita ao alto escalão. “Como funcionários somos condicionados a enxergar o chefe como aquele que sabe mais, então também vamos ter mudar essa percepção”, diz Souto, da Produtive.

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