All posts by Bruna Damasceno

Quais as principais causas do turnover?

O turnover sempre existiu, mas nos últimos meses as empresas têm enfrentado um aumento considerável dos pedidos de demissão. O motivo: a grande maioria dos profissionais não quer mais voltar aos modelos tradicionais de trabalho. Rafael Souto, CEO da Produtive, participa da reportagem da BandNews TV, ao lado de Juliana Santana Moraes, Gerente de DHO na Wickbold, e contribui com o tema, trazendo pontos importantes sobre o aumento da rotatividade, dicas de como minimiza-la, os principais desafios das lideranças e organizações, e muito mais. Assista a reportagem na íntegra:

 

 

 

Esmalte híbrido não encobrirá gestão obsoleta

As novas configurações de trabalho requerem mais diálogos abertos e frequentes entre líderes e colaboradores, mas essa realidade ainda parece um sonho distante, na maioria das organizações. Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema em seu novo artigo para o Valor Econômico.

As empresas encontraram o caminho para o retorno aos escritórios. O avanço da vacinação e o baixo número de casos graves dão condições para construir opções ao severo confinamento a que fomos submetidos. Mesmo com o terrível impacto que a covid-19 gerou, a transformação na forma de trabalhar permitiu a todos uma profunda revisão no desenho de suas vidas.

As conclusões parecem inequívocas. Pesquisas apontam para a escolha massiva de modelos híbridos nas atividades de capital intelectual compatíveis com o trabalho remoto. Ninguém quer voltar ao antigo esquema totalmente realizado no escritório.

Segundo um estudo global da consultoria Pew Research Center, apenas 6% das pessoas pensam no retorno integral ao esquema antigo. O restante busca modelos híbridos ou totalmente remotos, sendo que 59% querem ter a opção de usar o escritório quando necessário e manter a opção de trabalhar em qualquer lugar. Entendem que a flexibilidade trouxe benefícios.

As organizações também reduziram seus custos com viagens, despesas operacionais e locação de espaços corporativos. Parece que o retorno integral para o escritório não é bom negócio para ninguém.

O caminho que se desenha é a mescla de momentos de trabalho no escritório e a possibilidade de trabalho em qualquer lugar. Porém, essa não é uma mudança trivial. O que está em jogo é muito mais do que o local de trabalho. Estamos diante de uma das mais profundas transformações na história das relações entre indivíduos e organizações. O mundo do trabalho que estamos desenhando impõe um novo pensar na forma de gerir, produzir e entregar resultados. É um jeito diferente de realizar atividades e de se relacionar.

Do ponto de vista da liderança, temos um enorme desafio. Os líderes do século passado foram turbinados com modelos de gestão baseados em comando e controle. O contrato psicológico de trabalho era guiado pela empresa. Os indivíduos estavam submetidos às imposições da companhia como forma de garantir o emprego.

Nesse milênio, começamos a ver uma nova formatação. As pessoas passaram a exigir uma configuração diferente de trabalho. Essa nova ordem exige diálogo, construção coletiva e colaboração. O modelo híbrido será mais uma etapa nesse processo de transformação.

Como afirmou a consultora Carolyn Taylor, especializada em cultura, em recente entrevista publicada no Valor, essa é uma caminhada que exige paciência. A mudança precisa considerar a inclusão daqueles que estão no trabalho remoto. O líder não pode privilegiar os que estão no escritório e criar um impasse político que deixe os funcionários remotos com a sensação de que não estar no trabalho presencial é ruim para a carreira. A gestão a distância tem como base a construção de relações de confiança e exigirá novos rituais e conversas frequentes sobre desenvolvimento e performance.

Dados mostram que estamos distantes dessa realidade. Estudo do Gartner mostrou que 70% dos entrevistados não se sentem confortáveis em dizer o que pensam sobre suas carreiras. Mais da metade percebe que seu líder não está interessado em ajudá-lo em seu crescimento profissional, e quase 80% dos entrevistados não se sentem encorajados a explorar possibilidades internas pelo medo de que seu gestor se sinta traído.

Esses números apenas relatam a experiência de quem está no mundo real das empresas. Os sistemas autoritários ainda prevalecem. O diálogo aberto é um sonho distante. Nesse árido cenário, estamos desenhando um novo modelo que exige um conjunto avançado de práticas ainda não consolidadas. O caminho será investir tempo na verdadeira transformação na forma de gerir pessoas e não apenas na cosmética corporativa de embalar práticas velhas com nomes simpáticos.

Desejo por flexibilidade obriga as empresas a repensar a gestão

Com os novos modelos de trabalho, a volta ao escritório se tornou cada vez menos atrativa. Modelos mais flexíveis em que o escritório seja opcional, é um dos desejos da maioria dos profissionais. Em seu artigo para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o tema e dos novos desafios das empresas e gestão.

O modelo híbrido está em alta. Mas se tiver comando e controle, exigir dias fixos de escritório e horários rígidos será um disfarce para velhos sistemas.

“Enquanto se trabalha, se vive uma vida”. Essa célebre frase é do grande pesquisador e escritor, Donald Super, que ilustra o tempo e os desafios que iremos enfrentar nos próximos meses.

O retorno aos escritórios passou a ser uma das pautas corporativas mais relevantes neste semestre, com o avanço da vacinação e o controle da pandemia. As discussões sobre os modelos de trabalho têm sido acaloradas.

Algumas organizações insistem nos modelos pré-pandemia e querem que seus funcionários retornem ao trabalho presencial. Desconsideram os dados de diversas pesquisas que apontam o baixo interesse e querer de as pessoas voltarem ao formato antigo de trabalho.

Um estudo recente da consultoria Pew Research Center mostrou que 55% dos profissionais não queriam retornar ao escritório. Preferem modelos flexíveis e entendem que o trabalho pode ser feito de qualquer lugar.

Repensar a vida

O trabalho em home office permitiu que todos pudessem rever seu desenho de vida. O brilhante Super colocou de forma simples uma perspectiva que todos os que trabalham em home office puderam perceber. Essa revisão de “life design” fez com que muitas pessoas reavaliassem suas prioridades e interesses de vida. A pandemia e o seu terrível impacto nas famílias e na economia foram catalisadores para reflexões sobre prioridades, desenho de vida e trabalho.

O pesquisador Antony Holtz descreveu esse fenómeno como “a grande renúncia”. No último mês de maio, por exemplo, 2,7% de toda a força de trabalho norte-americana pediu demissão quando seus empregadores iniciaram a retomada ao trabalho presencial. E o principal motivo foi uma mudança nas prioridades da vida, o desejo de equilibrar a presença com a família, os ganhos de tempo com a logística e a liberdade para organizar o tempo.

Um estudo da Fundação Dom Cabral com profissionais brasileiros mostrou a mesma direção: 75% das pessoas querem trabalhar em home office e escolher a frequência de dias de escritório conforme a necessidade. Apenas 6% gostariam do retorno ao modelo de trabalho presencial.

Os dados apontam o que as pessoas querem: modelos mais flexíveis em que o escritório seja opcional, funcione como um ponto de encontro para algumas atividades, mas não represente o principal local para realiza-las.

As pessoas entendem que a presença eventual no escritório é importante para cultura da organização. Além disso, existem alguns rituais e momentos de conexão presencial insubstituíveis. Mas, isso não significa voltar ao modelo antigo.

Novo contrato psicológico

O WFA (Working from anywhere – ou “Trabalho de qualquer lugar”) veio para ficar. E, com ele, vem um novo contrato psicológico em que as pessoas com mais competividade no mercado irão negociar o modelo no qual querem trabalhar. Menos de 10% da força de trabalho no Brasil atua em atividades que permitem home Office, segundo dados do IPEA. No entanto, esse grupo representa parte expressiva do capital intelectual das empresas e são os profissionais mais disputados no mercado.

Nesse cenário de transformação intensa, chegou um momento em que as empresas farão escolhas cruciais. Uma cartada errada pode representar uma debandada das pessoas mais talentosas e ainda comprometer a marca empregadora para atração de profissionais.

O ano de 2020 marcou um novo período histórico. O modelo de trabalho terá de ser mais flexível. Muito tem se falado em modelos híbridos em que o indivíduo terá parte do tempo no escritório e parte em qualquer outro lugar que desejar. Mesmo nesse sistema, o desafio será dar flexibilidade. Um modelo híbrido com tonalidade de comando e controle, exigindo dias fixos de escritório e horários rígidos será apenas um disfarce para os velhos sistemas, e também um incentivo para os talentos irem embora.

Plano de carreira: o que é e como montar uma trajetória de sucesso

O plano de carreira previsível e baseado em definições claras sobre crescimento, oferecido pela organização, já não existe mais. Hoje, o profissional precisa ser cada vez mais protagonista e desenhar o seu próprio plano de carreira para obter sucesso e alcançar seus objetivos profissionais. Em reportagem para o Valor Econômico,  Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com o tema com dicas importantes para a construção de uma trajetória de sucesso.

Um plano de carreira é a relação de experiências e atividades associadas ao trabalho de determinada pessoa durante o período de sua vida. A forma como os profissionais constroem esse plano depende do objetivo profissional, da estrutura na qual trabalham (startups, grandes empresas, empreendedorismo, setor público, terceiro setor ou autônomos) e dos recursos que têm disponíveis (próprios ou corporativos).

Até os anos 90, as empresas possuíam estruturas organizacionais mais fixas ou um grande número de níveis hierárquicos. O que significava, analisa Rafael Souto, CEO da Produtive, que profissionais delegavam muitas vezes a sua construção de carreira às empresas. Estas, por sua vez, determinavam quais cargos as pessoas deveriam ocupar, habilidades que eles precisavam ter, formações complementares.

Diziam quem deveria virar líder e a escadinha era clara: do estágio ao analista, do coordenador ao gerente, do diretor ao CEO. E as pessoas normalmente faziam uma carreira em uma organização. “É um modelo tradicional que ainda vigora em muitas organizações, onde há clareza do que as pessoas precisam apresentar e onde podem chegar se entregarem resultados”, diz Vanessa Cepellos, professora de gestão de pessoas da FGV-EAESP.

Mas a globalização, a ascensão da internet (e a consequente demanda por novas habilidades e redesenho de profissões), além de um cenário geral de maior imprevisibilidade de negócios levaram as empresas a reverem os planos de carreira. “Não dá para muitas delas hoje prometerem um nível sênior daqui dois anos se elas nem sabem se aquela função vai existir”, diz Souto.

Na última década no Brasil, principalmente, começou-se a falar em “narrativa do indivíduo”, onde os profissionais precisam ser protagonistas de sua própria construção de carreira – independentemente se estão em uma grande organização ou não, avalia Bruno Andrade, professor da Saint Paul Escola de Negócios, especializado em liderança.

A carreira não será mais baseada majoritariamente em uma sequência de cargos, mas em experiências significativas e acumulativas. “Algo mais ligado a ser polivalente, de trabalhar em várias coisas ou áreas e entregando coisas diferentes”, diz José Augusto Figueiredo, country head do Grupo Adecco.

Cada empresa se adaptou a essa nova noção de uma forma: oferecendo uma formação mais personalizada, criando estruturas mais horizontais onde os talentos se movam na direção que quiserem, mudando incentivos relevantes à sua promoção e reconhecimento ou até mesmo redesenhando cargos.

À parte do pano de fundo ao qual o funcionário está exposto, especialistas defendem que é preciso chamar para si a responsabilidade de construir um bom plano de carreira. E eles dão oito dicas para criar o protagonismo da carreira e traçar os passos rumo ao sucesso profissional.

1. Faça uma autorreflexão

“O primeiro passo para pensar a carreira é: qual sonho você tem? Quais vontades? Que projetos gostaria de abraçar? Onde gostaria de gerar impacto?’ diz Figueiredo.

“Essa reflexão servirá como guia para tomada de decisão de mudar de uma empresa, de pedir para trocar de área e de não se frustrar com uma movimentação lateral – onde o profissional muda de função, mas não necessariamente ‘sobe’ na hierarquia”, diz o executivo. Essa reflexão também precisa levar em conta demandas de vida (satisfação, equilíbrio e interesses) e, se possível, uma reserva financeira para conseguir se movimentar de forma mais estável, afirma Souto.

2. Faça uma reflexão externa
Conversar com profissionais nos quais você confia perguntando a eles quais são seus pontos fortes e ouvir suas histórias de carreira pode ajudar a traçar prioridades e mudanças, diz Souto. “É preciso buscar narrativas fora para você se inspirar a criar a sua.”

3. Seja flexível no plano
O plano de carreira não pode ser rígido porque a vida muda, o acaso abre novas oportunidades e os valores e desejos das pessoas também se modificam, diz Cepellos. É preciso ter um pé no futuro e outro no presente, até para aproveitar oportunidades que surgem no caminho e definirão todo o resto.

“Monte o plano com temas importantes para o longo prazo. Mas revisite sempre o curto prazo. Olhe para sua carreira e pense: eu estou feliz hoje? Preciso fazer um novo curso para abrir uma nova oportunidade? Devo me expor mais? É combinar um plano com o fluxo natural de carreira e de vida.”

— Bruno Andrade, professor da Saint Paul Escola de Negócios

4. Construa seu mapa de competências
Ao revisitar esse plano no curto prazo, entenda se ele está te levando aonde gostaria de estar no longo prazo e quais competências o ajudariam a chegar lá. “Se você quer trabalhar fora e não possui um idioma, por exemplo, é preciso começar a desenvolver essa habilidade muito antes de materializar o plano final”, diz Andrade. Conversar abertamente com o gestor direto sobre quais habilidades você gostaria de desenvolver também é válido. “Às vezes, a empresa tem muitos recursos para o desenvolvimento do profissional, mas ela não sabe que ele gostaria de mudar de área ou função e as pessoas têm receio de falar.”

5. Estude tendências e movimentos de mercado
É possível se preparar para ser mais competitivo no futuro do trabalho mesmo que esse futuro não esteja ainda muito claro. Souto exemplifica:

“O contador dos anos 80 era guarda-livros e essa área morreu. Mas os contadores que avaliaram tendências à época e foram estudar controladoria estão muito bem hoje porque controller é uma das funções mais buscadas hoje. Não foi o contador que morreu, mas o guarda-livros.”

Incorpore tendências da área. Atualmente, por exemplo, é exigido dos profissionais habilidades não somente técnicas, mas comportamentais. “Tolerância a frustração, respeito às diferenças, inteligência emocional e abertura ao diálogo estão em alta”, diz Solto. O CEO da Siemens no Brasil, Pablo Fava, disse ao Valor, por exemplo, que hoje 70% de seu tempo é gasto se relacionando com funcionários e clientes, entendendo como criar um cenário onde todos consigam construir um impacto maior.

6. Avalie e reavalie ciclos
Não se prenda à quantidade de anos para se certificar se um ciclo de carreira foi bem realizado ou precisa ser finalizado, diz Souto. “Se você estiver feliz com o que faz e a empresa com os resultados, um ciclo pode durar dois, três anos ou até dez na mesma posição. Não há tempo certo. O que é preciso é reavaliar periodicamente seus ciclos e buscar algo novo – dentro ou fora – se você sentir que caminha como gostaria.” A headhunter Fatima Zorzato usa a analogia de um rio para a jornada profissional para dizer que muitas vezes é preciso “saltar’, buscando novos desafios e experiências, para não “ficar preso nas árvores que margeiam o caminho da correnteza”.

7. Entenda o que é progresso para você
À medida que as empresas criam estruturas horizontais, eliminam cargos e mudam a jornada do colaborador, é possível que elas alterem também estruturas de reconhecimento, promoção e incentivo, diz Cepellos. À parte da questão de
remuneração, o profissional precisará aprender a lidar com novas formas de progresso – que não necessariamente se medem por uma subida na hierarquia. “E isso vai depender muito do que os satisfaz”, diz.

“Há pessoas que sentem que estão progredindo quanto estão se desenvolvendo, outras quando estão aprendendo muito, outras quando conseguem transitar em diversas empresas e áreas e há ainda aquelas que simplesmente estarão se sentindo bem-sucedidas ao finalmente conseguirem conciliar trabalho com vida pessoal”, afirma Cepellos.

8. Preciso ter plano B sempre?
Com a expectativa de vida aumentando, é muito provável que as pessoas precisem pensar em mais transições de carreira e tenham até três carreiras completamente diferentes ao longo da vida, diz Cepellos. Andrade diz que é uma tendência alta no mercado muitos profissionais irem construindo uma nova carreira (B) em paralelo à atual (A), sem esperar que A seja concluída ou encerrada abruptamente. Ele mesmo é executivo em uma multinacional e concilia a atuação como professor na escola de negócios. “E é possível fazer isso construindo várias carreiras dentro da atual, revisitando o plano periodicamente e buscando qualificações e competências que você acha que serão relevantes. É assim que se vai abrindo caminho.” Maria Silvia Bastos ex-presidente do BNDES, da CSN e da Icatu Seguros diz que todas as experiências que vivenciou ao longo da vida a qualificaram para oportunidades seguintes. “Minha dica é viver ao máximo cada experiência profissional, aprendendo tudo que puder sobre aquele tema, porque aquilo vai ser útil em um próximo momento da vida.”

Imposição é o pior caminho: cresce o número de profissionais que pensam em pedir demissão caso tenham que voltar ao escritório

Com a possibilidade de trabalhar de qualquer lugar, os profissionais estão mais exigentes quanto às oportunidades e os modelos de trabalho oferecidos pelas empresas. Desde já, as organizações e seus líderes precisam se adaptar aos novos desenhos de vida dos colaboradores e entender que ignorar este fato é sinônimo de perda de talentos. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui para o site Economia SC.

As mudanças sociais impostas pela pandemia, como a adesão das empresas ao home office integral, parecem ter surtido efeitos permanentes em alguns profissionais.

Com o avanço da vacinação, muitas companhias já estão traçando a volta ao escritório, mesmo que parcial, mas estão batendo de frente com o desejo de muitos em permanecer no trabalho remoto.

O movimento Work From Everywhere, ou trabalhe de qualquer lugar, em tradução livre, se transformou no ideal de muita gente.

Já vemos, por exemplo, pessoas que moravam em capitais, já que precisavam ficar próximas da empresa, mas foram morar no campo ou na praia, e de lá passaram a trabalhar. Ou seja, a rotina mudou para uma boa parcela das pessoas. E a ideia de voltar ao que era antes já não faz parte dos planos.

Segundo um levantamento feito pela Think Work, que atua para empoderar a comunidade de RH por meio de conteúdos e conexões, em parceria com a Appus, empresa de pesquisa e desenvolvimento de soluções que ajudam a aprimorar a gestão de pessoas, o retorno à velha rotina dos escritórios tornou-se, mais do que improvável, indesejável para a maioria dos profissionais que tiveram a chance de fazer home office.

O estudo aponta que, se a empresa optar pela volta ao escritório o tempo todo, 6% pedem demissão, 48% seguem a definição, mas procuram outro emprego e 46% aceitam.

Na Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, os números de pedidos para recolocação aumentaram.

E o motivo é o profissional não querer voltar ao modelo antigo de trabalho, como conta Rafael Souto, CEO da Produtive:

“Há executivos que não querem, sequer, um dia de trabalho presencial. É aquela pessoa que mudou para o interior, por exemplo, e prioriza outro estilo de atuação”.

Segundo ele, impor um modelo de retomada pode ter um preço alto às empresas, que é perder os melhores talentos:

“São profissionais que têm o poder de escolha”, diz. Hoje nas vagas divulgadas pela consultoria, já há a informação se a companhia tem ou não trabalho remoto. “Isso não era um fator de decisão antes”.

Um dos erros do RH é achar que todas as pessoas são iguais, e desenhar um modelo a partir disso. Decidir sobre a melhor estrutura de trabalho requer a abertura ao diálogo com todos os profissionais, dos diretores aos estagiários.

“Os profissionais, hoje, querem discutir seu ‘life design’ e isso determina um novo contrato psicológico de trabalho”, completa Rafael. Ele explica que o melhor caminho é ouvir as pessoas e fazer uma gestão o mais personalizada possível. “Será que faz sentido dizer para um funcionário que tem um trabalho mais intelectual que ele precisa ir todos os dias ao escritório?”, questiona. Rafael recomenda realizar pesquisas de clima, conversas entre equipes e líderes, e pulses. “Mas é importante que essas pesquisas sejam quantitativas e qualitativas para entender por que o grupo A prefere o home office e o B o trabalho presencial”, explica Rafael.

Nesse sentido, o RH tem que assumir o papel de desenhista organizacional, como reforça o empresário. Para isso, deve promover encontros e discussões permanentes para a adequação do modelo ideal daqui para frente: “vamos viver ciclos”.

Ele acredita que o mundo do trabalho pós-pandemia não terá um padrão, e as empresas vão precisar aprender a trabalhar nos três modelos: presencial, híbrido e home office. Isso joga um desafio a mais para as lideranças. É possível que numa mesma área, haja pessoas trabalhando das três maneiras.

“Caberá ao líder evitar o favoritismo, como achar que quem está no escritório é mais comprometido, e estabelecer uma comunicação sem ruídos e que atinja a todos, independentemente do modelo de trabalho, para não privilegiar quem está na empresa”, diz. O caminho é investir em canais digitais.

Ainda há muito a se discutir sobre esse assunto e, certamente, as empresas vão aprender testando e ouvindo seu time. Mas uma coisa é certa: a imposição, seja ela qual for, parece o pior caminho.

Empresas nos EUA adiam volta ao escritório

Os profissionais não querem saber dos modelos tradicionais de trabalho e vão levar a sério seu poder de escolha dentro das organizações. Em matéria do Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com sua visão modelos de trabalho e desenho de vida das pessoas.

As empresas começam a anunciar seus planos de retorno ao escritório, mas a verdade é que essa volta ao modelo presencial de trabalho ainda é incerta. Uma nova pesquisa feita pela consultoria de recrutamento executivo Korn Ferry nos Estados Unidos mostrou que mais da metade dos profissionais entrevistados (54%) disse que as empresas onde trabalham mudaram os planos de retorno ao escritório em função do aumento de casos de covid.

Quando perguntados sobre quando acham que o retorno deve acontecer, 22% responderam que não será antes de 2022 e 32% disseram “nunca”. Uma outra parcela, de 20%, já está em período integral no escritório e 26% acreditam que voltam até o fim do ano.

Quando (e se) o retorno ao modelo presencial acontecer, os protocolos de prevenção à covid continuarão em vigor, na visão dos entrevistados. Quase um terço dos profissionais (32%) disse que vacinas e testes negativos para covid-19 serão exigidos antes que o empregado seja autorizado a voltar ao escritório. Para 73%, máscaras serão necessárias quando as pessoas estiverem em locais fechados.

Elise Freedman, líder da prática de transformação da força de trabalho e estratégia organizacional da Korn Ferry, disse, ao comentar o estudo, que se os empregados sentirem que seus empregadores não estiverem levando a sério o bem-estar dos funcionários eles deixarão o emprego em busca de outra empresa que tome os cuidados esperados.

A pesquisa ouviu 378 profissionais em agosto. Em sua coluna de setembro, publicada no Valor, Rafael Souto, sócio-fundador e CEO da Produtive Carreira e Conexões com o Mercado, afirma que os funcionários não querem voltar ao normal. Isso porque as pessoas desenharam um novo modelo de vida, do qual não querem abrir mão.

Ele cita algumas pesquisas, incluindo uma feita pela Fundação Dom Cabral no Brasil. No levantamento, 75% dos profissionais pesquisados querem trabalhar em home Office, com a opção de escolherem frequência de dias de trabalho presencial, conforme a necessidade, sem modelos rígidos.

“Nas áreas em que a oferta de trabalho supera o número de pessoas qualificadas será impossível impor um modelo de retorno ao sistema antigo”, afirma. “Por essa razão é que discursos rígidos não são mais aceitáveis. Líderes com esse perfil assistirão uma avalanche de talentos darem adeus e ficarão acompanhando seus negócios envelhecerem com uma saudade melancólica de um mundo que já não existe mais.”

Os funcionários não querem voltar ao normal

O velho normal deixou de fazer sentido no mundo do trabalho. As transformações rápidas que vivenciamos desde o início do isolamento social deram mais poder de escolha aos profissionais. Em seu novo artigo para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra como as empresas precisarão pensar em um equilíbrio entre interesse organizacional e desenhos de vidas dos colaboradores.

A vacinação para diminuir os riscos à saúde do Covid-19 avança e, com o controle da pandemia, muitas empresas começaram a comunicar os modelos de trabalho que pretendem adotar e o cronograma de retorno de seus funcionários aos escritórios.

Há poucos meses, o presidente da Apple, Tim Cook, fez um emblemático comunicado para este reingresso e a rejeição de boa parte dos funcionários da empresa é um alerta estrondoso do momento que estamos começando a passar no Brasil. A carta convoca os funcionários da Apple para retornarem ao escritório no mês de setembro e Cook deixa claro sua alegria e a expectativa entusiasmada de ver as pessoas trabalhando juntas novamente na empresa, além de ressaltar os ganhos para a cultura e a construção coletiva.

O resultado foi uma enxurrada de reclamações e ameaças de pedidos de demissão. Os funcionários da icônica empresa americana não fazem parte de um grupo isolado de rebeldes. Pelo contrário: todas as pesquisas que temos acompanhado apontam para um massivo interesse da permanência no “home office” como modelo principal de trabalho.

Um exemplo disso é um estudo recente da consultoria Pew Research Center que mostrou o percentual de 55% das pessoas que não querem retornar à rotina presencial nos escritórios. Esse montante compreende a importância de algumas atividades presenciais e de atividades em grupo, mas gostaria que fosse um modelo de exceção, e não um formato obrigatório.

Outra pesquisa conduzida pela companhia JLL com dois mil profissionais mostrou que 66% querem ter liberdade para escolherem o modelo que melhor combinar com seu estilo de vida. Querem autonomia para organizar a agenda, sendo a presença no escritório algo eventual.

Na mesma direção temos um estudo da Fundação Dom Cabral com profissionais brasileiros: 75% deles querem trabalhar em home office, com a opção de escolherem frequência de dias de trabalho presencial, conforme a necessidade, sem modelos rígidos.

Por aqui, em terras brasileiras, temos a vantagem de antecipar as consequências desse fenômeno, que vem ganhando força na Europa e nos Estados Unidos, para nos ajudar a pensar em estratégias para lidar com o inevitável. O mundo do trabalho não retornará aos modelos “tradicionais” em que vivíamos até fevereiro de 2020. Isso porque não existe retorno ao normal, uma vez que ele foi extinto.

As pessoas descobriram outras formas de construir seu desenho de vida e não querem mais abrir mão dele. Nas áreas em que a oferta de trabalho supera o número de pessoas qualificadas será impossível impor um modelo de retorno ao sistema antigo.

Já estamos vivendo um momento em que as ofertas de trabalho que contemplam o WFA (Working from Anywhere – Trabalhar de qualquer lugar) têm vantagem significativa sobre posições que determinam um local fixo de trabalho. Esse já é um diferencial para atrair pessoas.

E vejam este alerta: outro estudo recente mostrou que 39% das pessoas estavam dispostas a pedir demissão se o modelo de trabalho não for flexível. Ou seja, vão procurar por empregos que ofertem uma possibilidade de conciliar seu modelo de vida com o trabalho.

O efeito do WFA é que as pessoas não estão mais restritas às empresas próximas à região de moradia e podem trabalhar para qualquer empresa, independente da localização dos escritórios. Isso transforma a lógica de contratações e a guerra por talentos.

Estamos diante de um marcador histórico das relações de trabalho. O ano de 2020 representa uma divisão irreversível em que o poder da imposição não funcionará mais.
Diante disso é que os novos modelos terão de ser flexíveis e discutidos. As regras precisarão equilibrar interesse organizacional e desenhos das vidas dos colaboradores.

Por essa razão é que discursos rígidos não são mais aceitáveis, como o que foi feito pelo presidente da Morgan Stanley, James Gormann, que afirmou que teria conversas “num tom diferente” com os funcionários que não retornassem ao trabalho nos escritórios. A ameaça, o modelo de comando e controle estão com os dias contados. Líderes com esse perfil assistirão uma avalanche de talentos darem adeus e ficarão acompanhando seus negócios envelhecerem com uma saudade melancólica de um mundo que já não existe mais.

A nova carreira

A Carreira em Nuvem é uma tendência de carreira que está atrelada aos interesses que os profissionais têm para se desenvolverem. Em muitas empresas, o formato dela é feito por squads, hubs de temas diversos em que as pessoas se candidatam para contribuir. Na nova edição da revista VOCÊ RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala mais sobre esta autonomia que esses movimentos não lineares trazem como uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem.

Ampliar a autonomia e dar oportunidade para os funcionários atuarem fora de suas áreas são tendências. Será que sua empresa está preparada para isso?

Como preparar os funcionários para o desconhecido? Se essa questão não é nova, ainda está longe de deixar de ser relevante, sobretudo depois da pandemia. Na pesquisa Global Human Capital Trends, da Deloitte, a habilidade dos profissionais de se adaptar, requalificar e assumir novos papéis foi identificada como a mais importante para 72% dos executivos entrevistados. Esses números se refletem na outra ponta. A mesma competência é considerada por 60% dos funcionários como a mais urgente a desenvolver. Ainda assim, a tarefa não tem sido fácil: apenas 17% dos líderes consideram que seus funcionários estão prontos para isso.

Desenvolvimento na nuvem

Não é de hoje que o conceito de carreira vem sofrendo reformulações: a tradicional, de degraus até a liderança, já foi desdobrada para a carreira em Y e para a carreira em W. Agora, segundo Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, chegamos à época da “carreira em nuvem”: em vez de trajetórias lineares, as pessoas se envolvem em projetos e equipes multidisciplinares e não seguem rotas definidas. “Esses movimentos não lineares, em nuvem, são uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem”, afirma Rafael.

Na EDP Brasil, empresa de energia, o conceito de trilha de carreira deixou de existir desde o final de 2019, quando a companhia reformulou o olhar sobre o desenvolvimento dos funcionários. O conceito antigo, de atrelar treinamentos a cada etapa da carreira, não dava mais conta da realidade dos negócios. “Vivemos muitas mudanças, tanto sociais quanto corporativas, além do contexto de transformação tecnológica e, recentemente, da pandemia”, diz Bruno Curado, gestor operacional de gestão de pessoas da EDP. “Da forma como estávamos estruturados, não conseguíamos acompanhar as mudanças.” Agora, em vez de trilhas de educação predefinidas e obrigatórias, os profissionais acessam diferentes jornadas de aprendizado e desenvolvimento que podem ser trilhadas e cada um é responsável por escolher aquilo que deseja aprender.

Grandes desafios

Nesse sentido, a tecnologia pode facilitar as mudanças, já que permite divulgar informações com rapidez. Por outro lado, os principais desafios ainda são um tanto analógicos. “Não é da noite para o dia que as empresas vão se adaptar a esse modelo e vão virar a chave”, diz Luiz Barosa, da Deloitte. “É preciso sensibilizar a organização, talvez começar pequeno e escalar em um modelo de agilidade e saber comunicar o propósito por trás do projeto.”

Para Rafael Souto, um problema sério está nas lideranças que ainda se baseiam no controle das equipes e na pressão por resultados de curto prazo — o que não deixa que exista espaço para o diálogo e a visão mais flexível sobre carreira. As próprias políticas da empresa, como precisar de permissão da chefia para participar de projetos ou de processos seletivos internos, por exemplo, podem atrapalhar. E, do outro lado, ainda há uma expectativa grande por parte de funcionários por um plano previsível de carreira e desenvolvimento. Muitos podem esperar — ou preferir — que a empresa diga o que fazer. “Eles ainda estão na onda de plano de carreira; a conversa sobre protagonismo também é nova para eles”, explica Rafael.

Diálogos de carreira mais regulares, estruturados e que favoreçam a movimentação das pessoas são uma forma de mudar a cultura aos poucos. E, em vez de convidar apenas alguns funcionários para projetos, é importante democratizar as oportunidades. Para que isso funcione, é necessário dar abertura para os empregados poderem mostrar seus interesses e dúvidas — inclusive, para os que preferem se manter em caminhos mais tradicionais.

Se você é assinante, leia a reportagem na íntegra na revista ou site da Você RH.

Resiliente até que ponto?

A resiliência é uma competência importante, mas já parou para pensar que, em excesso, ela pode se tornar um ponto fraco e acarretar em sérios problemas comportamentais e de saúde? Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com o tema para o site Economia SC.

Você já deve ter lido inúmeras vezes sobre a importância da resiliência no ambiente corporativo. O Fórum Econômico Mundial já coloca a competência entre as mais relevantes para os próximos cinco anos, ao lado de autogestão e tolerância ao estresse.

Mas há uma linha tênue que separa ser resiliente de aguentar tudo. É importante atentar se, por trás desse discurso de que se formos resilientes conseguiremos nos adaptar a qualquer mudança e ter força suficiente para dar a volta por cima, não há a ideia de que é necessário trabalhar demais ou insistir em projetos que não fazem sentido.

Alguns executivos com os quais conversei ao longo da minha carreira que tinham a convicção de que sempre é possível fazer mais, chegaram ao limite do estresse, se vendo à beira de um Burnout ou com problemas físicos sérios.

Alguns estudos mostram que mesmo as competências adaptativas se tornam inadequadas quando levadas ao extremo. Uma pesquisa feita por Rob Kaiser, presidente da Kaiser Leadership Solutions, que atua na avaliação e desenvolvimento de líderes, aponta que forças excessivas se tornam fraquezas. Isso quer dizer que a resiliência pode, sim, ser prejudicial.

“Pessoas com esse perfil podem se tornar excessivamente persistentes com objetivos inatingíveis, ou tolerantes demais às adversidades”, diz Derek Lusk, ph.D em psicologia de negócios e chefe de avaliação executiva da AIIR Consulting, que atua no planejamento de sucessão, transformação de liderança e mudança de cultura.

PODE SER A GOTA D’ÁGUA

Vou dar um exemplo. Um executivo com quem conversei para uma matéria da Você RH resolveu entrar no mundo do empreendedorismo e abrir mais um negócio em parceria com um fornecedor. Com a promessa de crescimento rápido e lucrativo, ele apostou todas as fichas na empresa, mas o tal parceiro desistiu.

Como estava no auge de sua resiliência, tinha confiança de que com adaptação, ele poderia resolver o problema, mesmo com todos ao seu redor dizendo que ele não deveria seguir. Foram 3 meses tentando, mas a operação não se sustentou.

“Minha resiliência e adaptabilidade atrapalharam minhas ações, que deveriam ter sido tomadas de forma mais firme”, contou. Isso gerou um grande estresse e o executivo teve uma úlcera.

Um dos sinais de que a resiliência passou do limite é, justamente, você não conseguir ter discernimento para saber se as metas são realistas ou não. Outro é não entender quando é hora de parar de dizer sim a tudo, mesmo que acumule atividades ou persista em objetivos inatingíveis.
Segundo Derek, algumas análises científicas mostram que a maioria das pessoas perde muito tempo persistindo em objetivos irreais, um fenômeno chamado “síndrome da falsa esperança”.

Mesmo quando comportamentos passados ​​sugerem que é improvável que as metas sejam atingidas, o excesso de confiança e um grau acima da média de otimismo, fazem com que as pessoas desperdicem energia em tarefas inúteis. Isso leva ao limite e gera problemas de saúde, físicos e mentais, sérios.

COMO ENCONTRAR A MEDIDA CERTA

Uma pessoa resiliente na dose certa se adapta, mas consegue voltar ao seu estado original, que tem a ver com seus valores, personalidade e as coisas de que não abre mão.

Bem semelhante ao que diz a física, que deu origem ao termo, se não conseguirmos retornar à forma original após sermos submetidos a tal deformação elástica, algo está errado.

Para encontrar a medida certa, a atenção aos sinais do corpo é essencial. Se anda estressado ou ansioso demais, com hábitos alimentares ou físicos em excesso, reagindo de maneira fria ao que acontece e sendo muito tolerante, é hora de rever sua postura.

“Resiliência não é aceitar tudo, não é ultrapassar seus limites”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira.

De acordo com ele, vende-se muito, atualmente, a história do antifrágil, que você não pode transparecer que está desconfortável e deve ser sempre forte.

“Mas mostrar que você precisa de ajuda  também está no rol das competências importantes”, diz. Para ele, a resiliência não pode ser uma máscara que nos impede de ver quando estamos esgotados. Senão, quem vai pagar a conta é seu corpo, física ou emocionalmente.

Como bem diz Paula Davis-Laak, especialista em estresse e resiliência e fundadora do Davis Laack Stress & Resilience Institute, se você acha que resiliência é ser invencível e invulnerável está errado

Turnover: o que realmente está por trás dos pedidos de demissão?

Durante uma crise, a demissão de funcionários e a falta de investimento em desenvolvimento de pessoas são práticas comuns. Com o reaquecimento da economia, o jogo vira, e aí a falta de profissionais qualificados tende a ser um problema nas empresas. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra os fatores e as motivações das pessoas nos pedidos de encerramento de ciclos organizacionais.

Vivemos um paradoxo do desemprego elevado e da falta de profissionais qualificados. De um lado, mais de 14 milhões de desempregados. Do outro, um contingente enorme de posições que não são preenchidas por falta de qualificação. Esse universo de vagas abertas passa de 350.000, conforme dados recentes do IBGE.

Esse apagão de talentos força um jogo complexo de caça aos profissionais e será um teste forte para as empresas nos próximos anos. Fenômeno similar aconteceu em 2012 quando o Brasil retomou o crescimento após a crise global gerada pela implosão do sistema financeiro iniciado na fatídica quebra do banco norte-americano Brothers.

Foco na formação das pessoas

O primeiro conjunto de assuntos que merece reflexão é sobre a formação de pessoas. Diante dos cenários de crise, a primeira decisão é cortar funcionários, subtrair investimentos nas áreas de treinamentos e jogar o desenvolvimento das pessoas para o segundo plano. Isso aconteceu em 2020 como efeito da pandemia. Essa fragilização estrutural fica evidente quando a economia retoma sua força e as contratações aumentam.

A necessidade de contratar rápido e repor posições não é proporcional à capacidade de formar pessoas. O déficit de profissionais força uma luta por talentos.

A formação de pessoas é uma estratégia de longo prazo. Aqueles que demitem na crise são os primeiros a reclamar sobre a falta de pessoas quando a economia retoma. A gestão do ativo humano não pode ser feita com olhar de curto prazo.

Quais são as motivações reais para sair de uma empresa?

O segundo conjunto de temas para reflexão é sobre a cultura e gestão de equipes. Normalmente, quando o turnover aumenta, os gestores procuram culpar o indivíduo que pede demissão ou o mercado. Criam um conjunto de explicações que excluem a forma de gerir. As frases típicas são: “O salário lá era muito melhor”. “Ele está tomando uma decisão precipitada”. “O mercado está oferecendo condições muito melhores”. Precisamos criar mais cargos e dar aumento de salário para reter os profissionais”. “Vamos criar um bônus de retenção”.

Todas essas frases escondem problemas profundos e que precisam ser enfrentados.

Os dados mostram que o salário não é o fator preponderante para um pedido demissão e, quando ele é relevante, está associado a outros fatores ligados à gestão e à cultura da organização.

Um estudo, conduzido pelo Núcleo de Pesquisa e Desenvolvimento de Carreira da Produtive, apontou que o fator preponderante para troca de empresa é a perspectiva de carreira e desenvolvimento: 46% dos entrevistados pediram demissão porque não viram mais possibilidade de se desenvolver. Líderes que fazem conversas sobre carreira e favorecem a livre movimentação de pessoas têm mais chance de engajar as pessoas e não de as perder para o mercado. Quando o indivíduo percebe que tem possibilidades de se movimentar e de se desenvolver, tem mais chances de permanecer.

Na outra direção, lideres jurássicos que soterram talentos por sua insegurança e incapacidade de trabalhar o desenvolvimento de pessoas empilham perdas e desengajam as pessoas. São gestores que colocam sua agenda pessoal acima da empresa e fazem a gestão das equipes pelo comando e controle. O mundo do trabalho mudou, muitas pessoas querem trabalhar seu desenho de vida e equilibrar os papéis que exercem. Não querem regras ditatoriais, querem discutir seu desenvolvimento e precisam de espaço para diálogos transparentes. Construir um ambiente com segurança psicológica para essas conversas é fundamental para o engajamento.

Uma pesquisa global da consultoria Gartner, apontou que 53% das pessoas pedem desligamento pela falta de perspectiva de seu desenvolvimento. E quando a pesquisa era feita com os mais talentosos, os que são considerados profissionais com melhor performance, os dados ultrapassavam os 60%.

As transformações da pandemia

O mundo do trabalho vem mudado de forma acentuada no século 21 e o ano de 2020 será um novo marcador histórico nessa transformação.

Com a possibilidade de “trabalhar em qualquer lugar” – e as discussões do life design vieram para ficar e irão impactar a lógica das contratações e a competição por talentos -, as empresas contemporâneas terão de ter gestores com a capacidade de dialogar sobre um novo contrato psicológico mais equilibrado e atraente para manter seus profissionais.

A pandemia enterrou de vez o modelo de comando e controle e inaugurou uma era em que as partes constroem juntos um novo formato, a dinâmica e as entregas. E para os que temem as mudanças e insistem nos velhos modelos, restarão as cansativas discussões sobre os motivos de perdas de talentos.