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CIO: você planeja sua carreira?

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Planejar é uma tarefa importante para quem deseja ter uma carreira bem sucedida e consolidada, principalmente em áreas em constante mudança como a tecnologia. Para o IT Fórum, a Consultora Sênior de Carreira da Produtive, Marcia Oliveira, orienta como o profissional de TI deve fazer seu planejamento de carreira.

Atingir metas e progredir na profissão exige dedicação, planejamento e disciplina. Por isso, quem busca uma trajetória sólida e de sucesso deve, antes de tudo, estabelecer um plano de carreira. “Todo profissional, especialmente aqueles que atuam em áreas com mudanças mais bruscas, como tecnologia, deve se planejar para alcançar os resultados e progredir”, diz Marcia Oliveira, consultora de carreira sênior da Produtive.

Isso por que se, antigamente, o executivo de TI era visto apenas como um suporte para manutenção de máquinas e instalação de softwares, hoje há uma gama de áreas para se especializar e empresas que precisam de um CIO que esteja alinhado com as estratégias do negócio, tenha uma visão mais ampla das tecnologias e siga caminhos não tão tradicionais. Vale a pena fazer um MBA em gestão de pessoas ou em negócios? É mais vantajoso trabalhar em uma empresa pequena com um cargo mais alto, ou em uma multinacional com uma função menos estratégica?

Todas essas perguntas podem ser respondidas com o aconselhamento de carreira, tipo de coaching em que é possível traçar metas profissionais e se planejar para alcançá-las. “O CIO que continua agindo do mesmo jeito que há cinco anos, certamente terá problemas para fazer a gestão de sua carreira. Ele precisa ter uma reflexão mais ampla e considerar todas as mudanças do setor”, ressalta Marcia.

O processo, que inclui encontros, aplicações de testes e planejamentos a curto, médio e longo prazos, exige, principalmente, que o profissional esteja preparado para a transição. O primeiro passo é se autoconhecer e entender o seu novo papel nas empresas – mais estratégico e menos assistencial. “O líder de TI precisa conhecer o seu perfil, assim como o sua função daqui para frente. A forma como ele lida com isso faz toda a diferença para começar a traçar os desejos e planos para o futuro”, explica a consultora.

Atrelado a isso, é importante definir os motivadores por trás desse planejamento, que podem ou não estar relacionados à empresa. “O planejamento envolve aspectos profissionais e pessoais. Uma conversa sobre essas perspectivas enriquece o processo e faz com que o CIO consiga se planejar com mais facilidade”, diz Marcia. Isso inclui entender se deseja ter sua própria empresa, ou se busca, por exemplo, mais qualidade de vida ou dinheiro. Com a análise desses pontos, o coach consegue montar um plano com ações em três direções:

Curto prazo (1 a 2 anos)

Detecta o que precisa mudar na rotina de trabalho, como ser mais flexível ou mais organizado. Vale a realização de cursos pontuais, coaching para adquirir competências, ou participação em eventos.

Médio prazo (5 a 10 anos)

Com os próximos passos definidos, é possível decidir a melhor hora de fazer um curso. Se quer ser promovido ou mudar de empresa, por exemplo, vale começar um MBA, no máximo, nos próximos dois ano

Longo prazo (10 a 15 anos)

Essa é a visão geral da carreira, onde se pretende chegar. Quer ter seu próprio negócio? Busca mais qualidade de vida ou mais dinheiro? Isso norteia as atitudes que o executivo tem hoje, como quais cursos vai fazer e quanto de dinheiro precisa guardar.

Exportador de talentos

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Na edição de hoje do jornal Zero Hora, Rafael Souto explica porque a região Sul do país está exportando profissionais qualificados.

Somos um povo de tradição valorosa. Os gaúchos são admirados por sua dedicação ao trabalho e pelo amor à terra. Cantamos nosso hino com fervor e nos orgulhamos da nossa história.

Mas, tenho observado que temos falhado do ponto de vista de construção de uma economia forte.

O sopro da modernização, que trouxe investimentos no final da década de 1990, foi esmagado por uma sucessão de governos que sobrecarregaram a máquina pública e retiraram a competitividade do Estado. Sem capacidade de honrar compromissos e investir em áreas essenciais, como segurança, saúde e educação, fomos perdendo espaço no cenário nacional.

Nosso brilhante protagonismo empreendedor do século passado, que abriu inúmeros negócios de alta representatividade e formou uma base de profissionais qualificados, faz parte do passado.

Em 2017, a consultoria inglesa Economist Intelligence Unit publicou um ranking de competitividade dos Estados, no qual mostra o Rio Grande do Sul no amargo nono lugar. Foi a pior colocação desde a primeira edição, realizada em 2011.

Nosso amor à “peleia”, que se traduz num eterno conflito para gerar mudanças, é um entrave para a reforma do Estado e para as nossas mentes. Quando a decisão de cercar um parque vira uma enorme polêmica, definições de alto impacto, como reduzir gastos públicos, privatizar e tornar o Estado viável, se transformam numa tarefa impossível para qualquer governo.

Segundo dados do Caged, o Rio Grande do Sul terminou 2017 com mais de 8 mil posições fechadas e, os outros Estados do Sul, com saldo positivo. Enquanto nos mantivermos apenas saboreando nossa eterna cultura Gre-Nal, baseada na polarização das ideias, perderemos cada vez mais empresas e profissionais talentosos.

Em que pese a crise econômica que assola o país desde 2014, nossos problemas com geração de oportunidades duram mais de uma década. O esvaziamento de vagas, a ausência de novas empresas, um estado insolvente e incapaz de gerar atratividade são alertas que levam pessoas qualificadas a buscarem trabalho fora do Rio Grande do Sul.

Parece que chegamos ao fundo do poço e que esse seja o momento de refletir para construirmos novas estratégias. O modelo atual está nos posicionando como exportadores de talentos e essa está longe de ser uma boa escolha, uma vez que o estoque acabará um dia.

O aumento dos jogos de poder nas companhias

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Como seria se o mundo corporativo não tivesse jogos de poder?  Em seu novo artigo do Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, faz uma reflexão sobre esta prática e diz porque esta realidade está longe de acabar.

Os jogos políticos fazem parte da vida organizacional. Basta um grupo de pessoas se juntar para a realização de alguma tarefa que teremos a formação de um nicho com poder.

Compreender essas dinâmicas e aprender a sobreviver nesse tabuleiro de xadrez é uma competência necessária para quem está no mundo do trabalho. Já faz alguns anos que tenho recomendado que os profissionais considerem, sim, os fatores políticos em suas carreiras. Presumir que todas as pessoas têm uma agenda comum e estarão dispostas a ajudar uns aos outros é pura ficção e certa ingenuidade. Na prática, as associações internas, os conflitos entre áreas, os influenciadores do poder estão muito além do organograma tradicional.

O escritor inglês Michael Korda, em 1983, tratou deste tema no livro “O Jogo do Poder na Empresa”. As histórias ilustradas por ele parecem ter sido tiradas dos quadrinhos do Dilbert e relatam o cotidiano quase circense das empresas. As brigas nos bastidores das organizações, o faz de conta das intermináveis reuniões, a troca seletiva de informações para a alta gestão e o teatro no entorno do ambiente empresarial são algumas das reflexões irônicas e cheias de críticas do retrato das organizações das décadas de 70 e 80.

Já no século XXI, ingressamos na fase do “politicamente correto”. Com coragem, enfrentamos questões corporativas relacionadas a sustentabilidade e a diversidade. Em paralelo a isso, seguimos com o mantra da colaboração, criado por mentes da era digital, que defendem que a construção de ecossistemas é a real geradora de valor para toda a sociedade. Essa reflexão moderna de negócios ressignifica o nosso modelo mental. Afinal, não devemos pensar somente no indivíduo e, sim, no conjunto que o cerca. Uma vez que temos abundância de conhecimento, não precisaremos competir ou prejudicar o outro. E é dessa forma que transformaríamos o planeta, melhorando o ambiente de trabalho e reduzindo os infames jogos de poder.

Na prática, percebo que esse conjunto valoroso de iniciativas ainda não passa de conteúdo para reportagens de revistas especializadas. Os jogos de poder e a falta de colaboração nas empresas estão mais vivos do que nunca. Podemos compreender parte dessa realidade quando observamos as pressões que os executivos enfrentam, como a competição por recursos limitados, as constantes trocas de controle acionário, a necessidade de realizar metas impossíveis e os planos de negócios mirabolantes, além da luta pela sobrevivência na empresa. Se somarmos a instabilidade econômica, as guerras políticas são ainda mais intensas.

Distante do mundo da colaboração e dos coloridos escritórios de coworking, a imensa maioria dos profissionais está afundada nessas dinâmicas de poder. Em um interessante texto de Maurício Goldstein e Philip Read, ambos especialistas em comportamento humano, são descritos alguns desses jogos de poder, como o “te peguei”. É um dos movimentos mais utilizados para apontar o erro do outro e gerar mais vantagem política. Outra técnica comum é o ‘sandbagging’, que significa reduzir propositalmente expectativas de vendas para obter vantagens.

Eles também citam as famosas fofocas como forma de levantar boatos nas empresas para a pessoa que espalhou receber atenção por obter informações privilegiadas. Outro exemplo é a “zona cinza”, cujo objetivo é lançar dúvidas sobre quem deveria fazer as atividades a fim de evitar responsabilidades. As conversas que tenho com executivos de alta gestão confirmam esse movimento. Alguns relatam que gastam mais de 50% de seu tempo com articulações políticas para sobreviverem nas corporações. Certamente, a energia desempenhada nessas dinâmicas deixou de ser aplicada em ações para a empresa.

Assim como incluímos a diversidade na pauta corporativa, teremos de discutir os jogos de poder e seus danos nas empresas. Falar em ambiente colaborativo e transparência será mais um dos modismos se continuarmos tendo empresas carregadas de articulações, agendas ocultas e individualismo. A não ser que essa agenda contemporânea seja apenas parte de mais um dos jogos de poder.

Saiba qual diversidade tem ganhado espaço nas empresas

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A discussão sobre a diversidade está entre os assuntos que promovem mudanças no mundo corporativo. Em entrevista para a revista Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, mostra as dificuldades dos gestores e das empresas nessa transformação.

Promover a diversidade é meta da maioria das empresas que estão sintonizadas com as aspirações da sociedade atual. Muitas já adotam políticas para estimular a pluralidade de gênero, raça, cor e orientação sexual. Mais recentemente, outro tipo de diversidade começou a ganhar visibilidade e ser tema de estudos acadêmicos em nível global: a de pensamento, ou, como vem sendo chamada, diversidade cognitiva.

 Em artigo publicado pela escola de negócios Insead em março, os executivos Paul Evans e Bruno Lanvin apontam que, para tarefas que exigem criatividade, equipes diferentes se saem melhor do que aquelas compostas de indivíduos semelhantes, desde que os membros compartilhem suas habilidades. A variedade de pontos de vista, experiências, conhecimentos, cultura e perspectiva pode enriquecer — e muito — a maneira como as organizações trabalham.

Parece simples, mas implantar essa filosofia passa por um árduo caminho. “A responsabilidade pelo desenvolvimento dessa diversidade depende de sistemas educacionais e líderes ousados que entendam que não é fácil conseguir que pessoas diferentes trabalhem ou vivam juntas, muito menos colaborem e inovem em conjunto”, dizem Evans e Lanvin, também responsáveis pelo Índice de Competitividade Global de Talentos. Segundo eles, as nações que perceberam a importância de incentivar a diversidade lideram o ranking ICGT. No topo está a Suí­ça, país especialmente sensível à multiplicidade cognitiva.

Existem dois fatores que contribuem para que a pluralidade de pensamentos seja particularmente fácil de ser ignorada pelas empresas, de acordo com Alison Reynolds, professora na Ashridge Business School, do Reino Unido, e David Lewis, diretor do Senior Executive Program na London ­Business School. O primeiro é que ela é menos visível do que as outras formas — de gênero ou de raça, por exemplo. O segundo é que as organizações criam barreiras culturais que restringem características distintas. “Os empregados gravitam em torno daqueles que pensam e se expressam de maneira semelhante. Como resultado, as corporações têm equipes iguais”, afirmam os especialistas num artigo publicado em março na revista Harvard Business Rewiew.

A homogeneidade tem impactos: reduz a oportunidade de fortalecer a organização com a contribuição de indivíduos que pensam de maneira oposta e não representa a população de funcionários, diminuindo a amplitude das iniciativas. “Se você procurar, a diferença cognitiva está por toda parte. Mas os humanos gostam de se encaixar, então, eles são cautelosos em colocar o pescoço para fora”, afirmam Reynolds e Lewis em seu artigo. “Quando temos uma cultura forte e homogênea (por exemplo, uma cultura de engenharia, uma cultura operacional ou uma cultura relacional), sufocamos as variações de pensamento por meio da pressão para se conformar. E podemos até não estar conscientes de que isso está acontecendo.” Para a heterogeneidade aflorar, os líderes têm de melhorar o senso de segurança psicológica de sua equipe.

Comando e controle

No Brasil, os passos no sentido da diversidade cognitiva andam praticamente no mesmo ritmo que a média mundial — tímidos. Para Rafael Souto, presidente da consultoria Produtive, o ambiente corporativo ainda apresenta muita dificuldade em lidar com o pensamento divergente. “Como espécie, não somos muito afeitos aos diferentes, queremos eliminá-los”, afirma o consultor. Boa parte dos gestores inclui o tema em seu discurso de liderança, mas, na prática, funciona a política do comando e controle.

Um jargão que mostra como não há diversidade cognitiva nas instituições é o termo “alinhamento”, muito utilizado no mundo corporativo. Isso nada mais é do que a orientação para os funcionários pensarem do mesmo jeito. “Lidar com as diversas formas de conteú­do é harmonizar”, afirma Souto. “Mas as empresas suportam pouco a divergência, pois, para o senso comum, ela é um problema.” O consultor cita um exemplo recorrente: um profissional que traça sua estratégia de carreira. “Quando o objetivo traçado pelo indivíduo é diferente do planejado por seu chefe, e ele ousa discordar, a promoção não acontece e ele é colocado na geladeira.”

Nesse cenário, há companhias que tentam pôr em prática a variedade cognitiva e, dela, criar novas estruturas de trabalho. Um exemplo é o Grupo Boticário. Lá, em todos os processos de recursos humanos — admissão, promoção, reconhecimento —, é observada a pluralidade de pensamento. Em cada nível de gestão existem comportamentos a ser observados, como “valorizar dimensões diferentes”, “compor times complementares”, “receber ­feedbacks e incorporar ideias novas” e “transformar a forma de atuar”. “Valorizamos e alavancamos com base na diferença. É parte de nossa cultura”, diz Graziella D’Enfeldt, diretora de recursos humanos.

Para o Grupo Boticário, cultivar as diferenças em seu ambiente soa óbvio. “Como vamos entender o consumidor se não temos em ­nosso microcosmo uma representação da sociedade?”, diz Graziella. A ­diversidade de pensamento também é buscada no programa de trainees. Atualmente, a turma tem 25 jovens, vindos de 17 faculdades. O trabalho de seleção é proativo: o RH contrata empresas de pesquisas especializadas em entender o mercado jovem e seus hábitos de consumo e busca perfis como: quem faz as melhores festas, quem formula as melhores perguntas ou quem alcança as melhores notas. “É oneroso, mas muito mais pre­ciso”, afirma a executiva de RH. “De uma triagem de 14 000 inscritos, passamos para 60 e temos um número recorde de jovens aceitos como trainee.”

Na outra ponta da cadeia hierárquica, o presidente do grupo, Artur Grynbaum, é um dos que mais procuram exercitar a diversidade cognitiva. Ele tem quatro vice-presidentes bem “diferentes um do outro”. Diz que manter quatro réplicas de si mesmo não acrescentaria em nada, e seus assessores diretos enriquecem e valorizam a gestão.

Debate de ideias

Em uma instituição onde se cultiva a diversidade de ideias, a criatividade e a organização são melhores. Essa é opinião do consultor de diversidade Ricardo Sales. Ele dá o exemplo de uma reunião: se os funcionários sabem que vão debater com pessoas que pensam diferente deles, vão se preparar melhor.

O filósofo e economista Joel Pinheiro da Fonseca cita o próprio exemplo para mostrar como é importante permitir a entrada do diferente nas corporações. “Eu venho da filosofia”, diz. “Se as empresas aceitassem só o perfil-padrão, perderiam muita coisa.” Para a neurocientista Carla Tieppo, a pluralidade permite que tudo que está no ambiente seja aproveitado. “As organizações utilizam melhor seus recursos. Ela é um ativo de uma corporação”, afirma.

Apesar das vantagens, não é fácil adotar a multiplicidade de pensamentos — principalmente se as companhias continuarem empregando por estereótipo. “Não há tanta diferença de olhares sobre o mundo, experiência e background quando as empresas contratam majoritariamente o mesmo perfil: homens brancos de classe média alta”, diz Ricardo Sales. Ou seja, para vicejar com toda a força, a diversidade também precisa brotar de cenários e condições totalmente diferentes.

Como lidar com um dilema profissional

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O CEO da Produtive, Rafael Souto, participou de um dilema profissional que a publicitária Glaucia Santos estava passando e iniciou um projeto de mentoria em parceria com a revista Você S/A

Optar por uma profissão para o resto da vida é quase sempre uma escolha de Sofia. Tanto que mais da metade dos brasileiros com ensino superior não atua na área de formação, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geo­grafia e Estatística (IBGE) de 2013. O que faz um indivíduo deixar de lado a carreira que almejava quando ingressou na faculdade vai desde a mudança no mercado de trabalho até a desilusão com a realidade da ocupação. “As pessoas escolhem prematuramente e acabam não gostando do que fazem”, diz Tania Casado, professora e diretora no Escritório de Desenvolvimento de Carreira da Universidade de São Paulo.

O resultado é uma legião de desgostosos. Segundo uma pesquisa da Isma-Brasil, associação que visa combater o estresse, 72% dos profissionais estão infelizes no emprego. Tamanha infelicidade, já se sabe, leva a transtornos psicológicos, como depressão, ansiedade e burnout (a maneira de o corpo dizer “basta”). “Além dos componentes individuais, excesso de pressão e cobrança, dificuldade em ver perspectiva de crescimento, qualidade da liderança e das relações interpessoais, e a incompatibilidade de valores, são alguns dos fatores que podem levar uma pessoa a esse esgotamento”, afirma Tania.

Foi isso o que aconteceu com Glaucia Santos, de 27 anos, de Barueri (SP). Formada em marketing, ao viver o dia a dia de uma agência de publicidade sentiu na pele a angústia da insatisfação com o trabalho, com o ambiente e até mesmo com alguns colegas. Como numa panela de pressão, a tensão acumulada a fez explodir. Acabou afastada um mês e meio por depressão — doença que será a mais incapacitante do mundo até 2020, segundo a Organização Mundial da Saúde. Doente e frustrada com a área que considerava seu sonho, Glaucia tinha dúvida se deveria retomar a carreira. Nesse meio tempo, fez cursos de crochê e até de manicure; pensou em ­empreender (veja a história completa na pág. 53). Mas o fato é que ela não sabia exatamente o que buscar.

Tendo em mente histórias como a de Glaucia, VOCÊ S/A criou uma iniciativa para ajudar nos dilemas profissionais. A equipe da revista selecionou, entre 50 relatos, cinco pessoas para ser acompanhadas durante cinco meses por dois mentores: Fernando Mantovani, diretor-geral da empresa de recrutamento e seleção Robert Half, e Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive. O resultado desse projeto você confere a seguir.

TENHO MAIS DE 40, E AGORA?

O dilema

Em 2016, dois anos depois de ser demitida da empresa do setor automotivo onde era gerente de vendas, Adriana Guidon, de 48 anos, decidiu parar de procurar emprego e se dedicar aos cuidados do pai doente e da filha pequena (hoje, com 7 anos). Neste ano, ela resolveu voltar ao mercado. De acordo com uma pesquisa da agência de empregos Catho, 28% das mulheres deixam de trabalhar para cuidar dos filhos e 21% delas só conseguem serviço depois de três anos. “Meu sonho é arrumar um trabalho, independentemente da área e do cargo”, diz.  “Sofro preconceito por ser mãe e ter mais de 40 anos. Já me aconselharam até a tirar do currículo minha idade e que eu tenho uma filha.”

O conselho

Adriana precisava suprir algumas deficiências do currículo, como saber inglês. “Na tentativa de trazer diferenciais competitivos, falar outra língua é muito relevante para se recolocar mais rápido”, afirma o mentor Fernando Mantovani, da Robert Half.

A solução

Adriana ainda não começou o curso. Mas, ao conversar com conhecidos, conseguiu uma entrevista de emprego; a jornada de trabalho, porém, era incompatível com sua rotina. “Nesse momento, o networking foi muito importante. Conhecer as pessoas certas me mostra que, independentemente
de ser mãe, continuo sendo uma boa profissional”, diz Adriana.

PLANO B, C, D OU E?

O dilema

Funcionária de um banco público há mais de 15 anos, Ellen Lopes, de 38 anos, assessora da área de fundos e programas governamentais, não tinha certeza se estava satisfeita com seus afazeres, se deveria empreender, ou mudar para a área de gestão de pessoas — que sempre a atraiu. Formada em administração, ela tinha várias ideias, mas nenhuma bem estruturada.

O conselho

Ellen desenhou uma escada orientada por Fernando Mantovani. Ao pensar nos cargos que queria ter durante a carreira, decidiu que nenhuma das opções eram interessantes. O que ela queria mesmo era migrar para o setor de inovação e estratégia — algo que, originalmente, estava no fim da lista de desejos. Mas, para conseguir mudar de área na empresa, ela precisa estar entre os 20 funcionários mais bem avaliados internamente. “Estou fazendo alguns cursos de inovação e aumentando meu networking com pessoas dentro do departamento para o qual quero ir”, afirma Ellen. Saiba mais: A Copastur te mostra como promover um bom networking em eventos Patrocinado

A solução

Fernando deu uma dica interessante: Ellen deve ficar de olho no programa de demissão voluntária do banco. Não para ela, mas para acompanhar quem deixa a empresa. “Às vezes, alguns profissionais da área que te interessa podem sair, abrindo oportunidades”, diz o mentor. Essa transição pode levar até seis meses, mas o perfil de Ellen e o desejo de aprender a colocam em destaque. “Todos nós, como empresas, queremos alguém que goste de trabalhar”, afirma Fernando.

CASO OU COMPRO UMA BIKE?

O dilema

Albert Liu, de 24 anos, se formou em economia pela Universidade de São Paulo, trabalhou na área de recursos humanos de uma fabricante de papel e celulose durante seis meses até que decidiu tirar um descanso sabático. Ele não sabia se deveria se especializar em gestão esportiva, investir nos estudos ou crescer na área de RH. As experiências profissionais de Albert eram curtas — em especial pela sensação de uma rotina cansativa que teve nos escritórios em que trabalhou. “Preciso de inovação o tempo todo”, afirma.

O conselho

Fernando orientou que Albert também desenhasse uma escada, apontando quais cargos ele desejaria ocupar a partir do momento profissional atual. Os degraus mostraram que investir na carreira de gestão esportiva em paralelo à de recursos humanos era a coisa certa a fazer. “Penso em migrar para a área de talentos ou mesmo me tornar um business partner. Ao mesmo tempo, quero ser voluntário em alguns clubes esportivos e seguir esse segundo sonho”, diz Albert.

A solução

O jovem começou a trabalhar em treinamento e desenvolvimento numa empresa de pagamentos eletrônicos. “Aprendi muito nos três meses que estou aqui. Quero ficar um tempo por sentir que é o lugar que me dá autonomia e responsabilidade”, diz Albert. O mentor Fernando lembra que a escada deve ser revisitada a cada seis meses. “Não se esqueça de seu planejamento de carreira”, diz.

NÃO CONSIGO EMPREGO

O dilema

Formada em administração de empresas e pós-gradua­da em recursos humanos, Valéria Gardini, de 41 anos, iniciou a carreira como recepcionista de uma empresa de seguros e depois migrou para o RH. Na metade de 2017, perdeu o emprego e até agora não conseguiu se recolocar. Sua dificuldade é chegar a analista sênior, já que, para alguns recrutadores, ela ainda não tem o perfil para essa posição.

O conselho

Um dos maiores problemas de Valéria era o currículo: longo e mal organizado, não representava a profissional. “Esse documento tem de ser um chamariz para a entrevista. Palavras como ‘inovação’ e ‘implementação’ chamam a atenção”, diz Fernando. Para se recolocar, o mentor sugeriu que ela atualizasse seu perfil no LinkedIn, investisse em cursos voltados para a área de gestão de pessoas e aprendesse outro idioma.

A solução

Janeiro e fevereiro foram meses complicados na busca de Valéria por um emprego novo — principalmente por causa do Carnaval — e nenhuma empresa retornou o contato. O momento do país ainda pede paciência. “Em média, uma pessoa leva de seis a 12 meses para se recolocar”, afirma Fernando. “E o começo do ano é o pior período para conseguir emprego”, diz. Em março, abril e maio as coisas começam a melhorar. Mesmo assim, Valéria continua tentando: está matriculada em dois cursos sobre remuneração e benefícios e numa escola de inglês.

MEU SONHO VIROU PESADELO

O dilema

Cursar propaganda na faculdade era a realização de um sonho para Glaucia Santos, de 27 anos, de Barueri (SP). Mas a realidade se mostrou amarga no primeiro emprego como assistente de marketing em um shopping. “Minha rotina era decepcionante.” Por isso, quando surgiu a chance de trabalhar com redes sociais, ela topou. Mas pensar em pautas e produzir conteúdo não era sua praia. Mais uma vez, Glaucia se demitiu e foi trabalhar com marketing político. Apesar do salário atraente, a experiência foi “um inferno”. Depois de três meses, retornou ao mercado publicitário. “Tive depressão e crises de ansiedade; fiquei um mês e meio afastada.” Ao voltar à rotina, Glaucia mudou de agência, mas não sabia se devia continuar no escritório ou empreender.

O conselho

Rafael Souto, CEO da Produtive, a fez refletir. “Será que sua dúvida e insatisfação estão ligadas à angústia em relação ao ambiente profissional que você não quer mais? Ou é uma incerteza em relação à área como um todo? Ou, ainda, é por querer ter o próprio negócio?”

A solução

Glaucia percebeu que seu nível de satisfação com o trabalho atual aumentou.
“É o tipo de empresa na qual sempre quis estar, pois há flexibilidade e preocupação com o bem-estar.” Ter um negócio próprio já não é mais um objetivo. A meta agora é crescer na companhia. “Além de realizar um bom trabalho, é preciso fazer contato com outras áreas para que elas saibam o que você está fazendo”, afirma Rafael.