As carreiras sem fronteiras e o apagão de talentos
Com o trabalho realizado de qualquer lugar, empresas nacionais e globais vão competir pelos mesmos talentos, afetando ainda mais a forma de engajar e desenvolver as carreiras. No artigo do Valor Econômico S/A, divulgado hoje, Rafael Souto, CEO da Produtive, discorre sobre o tema.
Desista da retenção de talentos. Eles não são retidos. Podem ser engajados. E esse desafio está passando pela maior transformação dos últimos cem anos. Na Europa e América do Norte, 50% dos trabalhadores atuam com atividades que permitem o trabalho remoto. No Brasil, segundo dados recentes do IBGE, por volta de 25% dos trabalhadores estão habilitados para o trabalho a distância. Essa tropa de elite compõe o grupo estratégico de atividades intelectuais mais sofisticadas e que precisa ser engajado.
Esse grupo está incorporando na essência o conceito de carreira sem fronteiras. O chamado “bordless careers” foi criado pelos pesquisadores DeFillipe e Michael Arthur no Vale do Silício em 1994. Naquela época já observavam as transformações no mercado de trabalho e o impacto nas carreiras. A antiga expectativa de carreira para a vida toda numa empresa foi substituída pela mentalidade do profissional que vai de forma autônoma construindo seu futuro nos locais que percebe agregar mais valor para seu desenvolvimento. É certo que os criadores do conceito não imaginariam que isso aconteceria em 2020.
Os dados apontam para uma revolução na mobilidade do trabalho. A discussão central não é se sua empresa optará pelo modelo hibrido, presencial ou remoto. O ponto é que existirão empresas globais e locais competindo pelos melhores profissionais e isso servirá para alguém no Brasil, Índia ou num município distante na África. O WFA (trabalho de qualquer lugar, da sigla em inglês “Working From Anywhere”) veio para ficar. Os profissionais terão opções de trabalho remoto e isso afetará a lógica de contratações, a forma de engajar e desenvolver as carreiras.
Isso já aconteceu com os profissionais da área de tecnologia nas últimas décadas e ganhou força em 2020. O impacto não foi maior porque boa parte das empresas teve que revisar seus planos de negócio e não tiveram apetite para contratar. Além disso, estavam definindo as políticas de trabalho remoto e medindo impactos na cultura para encontrar o melhor formato.
No passado perguntávamos sobre a mobilidade de um candidato para uma vaga. Atualmente, questionamos quais vagam podem se movimentar para onde estiver o melhor candidato.
A dificuldade para engajar profissionais não é decorrente apenas dos efeitos do WFA. Ela já vinha acontecendo pela restrição de níveis hierárquicos e achatamento das ofertas lineares de carreira. Esse movimento em relação à competição nos negócios acelerou no século XXI. A impossibilidade de oferecer um plano de carreira pela imprevisibilidade de negócios reduziu a oferta de níveis. Isso exige uma nova abordagem sobre carreira e desenvolvimento.
Estudos de 2019 do Gartner já apontavam a falta de perspectivas de carreira como o principal motivo de pedidos de demissão. Nenhuma empresa conseguirá ter planos de carreira previsíveis e que sejam oferecidos de maneira prévia para todos como nos modelos antigos. O caminho para obter engajamento será permitir que as pessoas construam seus caminhos de forma personalizada, exercendo seu protagonismo, cada vez mais.
Para isso, será necessário escutar os interesses de cada indivíduo, favorecendo escolhas dialogadas e sem imposição. Os modelos de comando e controle são alavancas poderosas para perder bons profissionais.
A carreira contemporânea pode ser definida como “o conjunto de experiências significativas para o indivíduo”. Esse conceito nos ensina que o desenho de vida das pessoas não pode ser inferido e sim construído. A alta performance e o engajamento virão da oferta de experiências variadas que permitam que cada talento construa sua carreira, ao longo do tempo, e evite que as ofertas tentadoras de fora rompam um ciclo que ainda seria produtivo.
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