Agilidade para aprender define potencial dos funcionários
“No nosso time hoje, quem são as pessoas que mais aprendem? Onde estão os colaboradores mais curiosos e interessados em adquirir novos conhecimentos?” Essa é uma das perguntas chave para se fazer nos comitês de gestão de pessoas de organizações contemporâneas.
A identificação da capacidade de aprendizagem sempre foi importante para avaliar o potencial de contribuição de um profissional para a organização. Mas, atualmente, passou a ser condição inequívoca para a continuidade das empresas no mercado.
Nunca a forma de viver e trabalhar mudou tão rapidamente quanto agora. Nesse contexto, a relevância da curiosidade é ainda maior, pois ela é o motor da aprendizagem, tem uma função importante de estímulo à neuroplasticidade, que é a capacidade de o cérebro estabelecer novas conexões possibilitando o aprendizado em qualquer fase da vida.
É necessário deslocar do passado para o futuro a previsão de potencial de um profissional. As ações do RH devem mirar especialmente nessa disposição para o aprendizado, tentando identificar o comportamento aberto à aquisição de novos conhecimentos e adaptável às rápidas transformações.
Não faz mais sentido concluir potencial com base apenas em entregas passadas e competências antes demonstradas. As organizações devem encontrar e desenvolver pessoas que possam constantemente abandonar habilidades, perspectivas e ideias obsoletas e aprender novas que sejam relevantes.
O diretor do Center for Creative Leadership (CCL), George Hallenbeck, criou há alguns anos o termo learning agility, a agilidade de aprendizagem. Hallenbeck costuma dizer que aprender é uma escolha e nem todas as pessoas estão dispostas para a aprendizagem. A agilidade de aprendizagem é uma mentalidade, com cinco facetas comportamentais que podem ser medidas e aprimoradas.
Estudos realizados pelo CCL revelam que líderes que persistem em manter comportamentos arraigados ou não percebem as sutilezas em diversas circunstâncias frequentemente enfrentam insucessos, ao passo que líderes que continuam a jornada de evolução prosperam.
Indivíduos mais flexíveis na aprendizagem e com sede de conhecimento ao longo de suas trajetórias ganham musculatura para enfrentar os desafios e obter as respostas necessárias ao longo da carreira.
Só encontra respostas quem sabe perguntar. Exercitar o poder de questionamento de alunos tem, aliás, sido estratégia das melhores escolas do Brasil para incorporar os benefícios trazidos pela inteligência artificial e ferramentas criativas como o Chat GPT. O objetivo é deixar a nova geração mais afiada na arte de perguntar e programar máquinas para obter melhores resultados com a tecnologia.
A primeira faceta comportamental da agilidade de aprendizado é justamente a inovação, definida aqui como a habilidade para perguntar, questionar e desafiar suposições para descobrir novas maneiras de se fazer as coisas.
O segundo componente é a execução. Inclui o aprendizado rápido a partir da experiência com os desafios novos. Isso requer habilidades de escuta, observação de cenários e gerenciamento do estresse causado pela ambiguidade, pois são essas as características que permitem que pessoas com alta agilidade de aprendizado adquiram novas capacidades mais rapidamente e desempenhem melhor do que seus colegas menos ágeis.
A terceira vertente da agilidade de aprendizagem é a reflexão. Indivíduos com agilidade de aprendizado refletem e frequentemente revisitam suas atitudes e reações frente aos novos desafios e experiências. São pessoas com sede de feedback e que dedicam energia ao processamento de informações.
O quarto aspecto essencial da agilidade de aprendizado envolve a busca ativa pela exposição ao desconhecido. Novas experiências nutrem profissionais com alto nível de agilidade de aprendizado.
Diferentemente dos quatro aspectos anteriores, a defensividade, o quinto aspecto medido pelo CCL, é, na verdade, um comportamento destrutivo para a aprendizagem. Pessoas que ficam fechadas ou defensivas quando desafiadas ou criticadas tendem a ter menor agilidade de aprendizado, em oposição aos indivíduos abertos e flexíveis.
Com base nesses elementos, é possível para as organizações estabelecerem, na prática, ações focadas para valorizar pessoas com essas características. A figura do profissional inquieto e questionador não pode ser sufocada pela sua inobservância. Pelo contrário, são para esses potenciais que os holofotes do RH devem estar direcionados.
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