A definição de “potencial” e a corajosa escolha do RH


Sabemos que o talento é capaz de mudar o jogo e levar as organizações a outros patamares. Com o fim da chamada Era do Emprego, o indivíduo deixa a posição de recurso humano para se posicionar como ator central na sustentabilidade da competitividade das organizações.

A guerra pelos melhores talentos e a crescente necessidade de capacitar pessoas para navegar na rápida e constante evolução do trabalho fizeram florescer as abordagens centradas em desenvolvimento contínuo e reforço da cultura de aprendizagem.

O talento do presente não é garantia de um talento no futuro. Necessidade para as organizações, o investimento e as ações em Treinamento e Desenvolvimento têm peso maior na tomada de decisão em propostas de emprego. Perto da metade (48%) dos brasileiros diz que não aceitaria uma posição de trabalho em uma empresa sem treinamento para garantir o desenvolvimento de habilidades necessárias para o futuro de carreira.

Os dados são da recente pesquisa global Workmonitor, da consultoria Randstad, com mais de 27 mil profissionais de 34 países. O estudo mostra que há um desejo contínuo das pessoas em todo o mundo em relação à qualificação e ao desenvolvimento, tanto em posições atuais quanto em futuras mudanças de carreira. E é esse o caminho a seguir.

A ideia de um olhar voltado para o futuro faz parte da promoção de um ciclo de desempenho eficaz e obrigatório para os cargos estratégicos. É preciso parar de olhar apenas para entregas do passado para predizer o desenvolvimento futuro das pessoas. O desafio prático para os RHs é promover um letramento em relação ao tema, capacitando a liderança para identificar os comportamentos de rápida aprendizagem.

Estudiosos da agilidade de aprendizagem, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo, descobriram em suas pesquisas, no começo dos anos 2000, que as pessoas com alta capacidade de aprendizado, em geral, se saíam melhor depois de serem promovidas.

Naquela época, os pesquisadores não comprovaram que a agilidade de aprendizado era diretamente responsável pela promoção de um profissional. Isso aconteceu em 2014, quando o Instituto Korn Ferry divulgou um estudo apontando que pessoas com alta agilidade de aprendizado eram promovidas duas vezes mais cedo. Segundo a pesquisa, profissionais altamente ágeis para aprender são raridade, compondo apenas 15% da força de trabalho global.

Curiosidade, interesse pelo desenvolvimento, aceitação da vulnerabilidade e a abertura a novas experiências são aspectos imprescindíveis para definição do potencial de um profissional. Algumas dessas competências estão entre as cinco dimensões de learning agility, definidas pelo Instituto Korn Ferry:

  • Autoconsciência: conhecer habilidades e limitações, refletir sobre elas e buscar constantemente feedback e novas perspectivas;
  • Agilidade mental: conseguir conectar informações de diferentes áreas, manter-se curioso e aceitar a complexidade das situações;
  • Agilidade com pessoas: Envolve estar aberto para se relacionar com colegas, gostar de interagir com pessoas diferentes e separar assuntos profissionais dos pessoais;
  • Agilidade com mudanças: disposição para liderar mudanças e explorar novas abordagens em ambientes em rápida evolução;
  • Agilidade com resultados: a capacidade de alcançar bons resultados mesmo em circunstâncias desafiadoras e ter prazer em superar obstáculos.

Dez anos depois, apesar de maior difusão, o conceito de learning agility ainda não recebe o devido peso na previsão de potencial e no planejamento sucessório de muitas empresas.

Em um ambiente no qual somos constantemente pressionados por resultados de curto prazo, há o risco de nos enganarmos pelas entregas do presente, considerando, de antemão, a performance atual de um profissional como único indicativo de potencial de crescimento.

Os profissionais de RH precisam fazer a corajosa escolha de definir que potencial tem relação direta com a aprendizagem.

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