Por que tantas pessoas sentem dificuldade em dar e receber feedbacks?
Dar feedback somente uma vez ao ano não se conecta mais com a velocidade das mudanças e da dinâmica nas carreiras, que exigem conversas mais frequentes. E esse papel não cabe à área de recursos humanos, mas à própria liderança. Em sua coluna para a Você RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, explica como este processo pode ser benéfico para o protagonismo e o engajamento dos colaboradores.
Dar retorno sobre fatos, comportamentos e performance é um mantra corporativo há alguns anos.
Existe um consenso na gestão de pessoas de que quanto maior o volume de feedbacks, melhor fica a percepção dos funcionários sobre sua carreira e a organização. Por isso, as novas práticas organizacionais pregam que o feedback não pode acontecer somente uma vez ao ano junto com as tradicionais avaliações de desempenho. Esse modelo antigo não se conecta mais com a velocidade das mudanças e a dinâmica das carreiras que exigem conversas mais frequentes.
Francesca Gino, uma pesquisadora Italiana e professora da Universidade de Harvard, fez um estudo que releva justamente a importância em modificar essa visão. Quanto mais feedbacks o indivíduo recebe e mais curiosidade demonstra em investigar como isso pode ser aplicado no seu desenvolvimento, mais chances ele possui de obter sucesso profissional. Ou seja, quem é mais curioso se sente mais realizado e tem melhor evolução em sua carreira. A riqueza dos estudos de Francesca nos mostra que a soma de feedback e curiosidade é uma combinação potente para o crescimento profissional.
Nessa direção, o feedback é um ato importante para ajudar indivíduos a estarem mais situados sobre como o seu trabalho está indo e, a partir disso, construírem suas ações.
Mas, por que esse tema recorrente nas organizações ainda está entre as maiores dificuldades na prática de gestão e no desenvolvimento de carreiras?
Uma parte do problema está na crença de um grupo de líderes, que pensam que o desenvolvimento de pessoas é tema das áreas de Recursos Humanos e não encontram agenda para as pessoas. E, como afirma o célebre guru indiano Ram Charan, para descobrir se um líder é orientado a pessoas veja o quanto de espaço ele abre na agenda para conversar sobre o desenvolvimento de seus liderados.
Muitos líderes se ocupam com as metas, rotinas e processos e não abrem espaço para conversas sobre desenvolvimento. Feedback contínuo exige tempo e disciplina.
Outro conjunto de problemas está na forma de fazer. A fórmula base para um feedback é dar informações objetivas baseada em evidências. Evitar generalizações e mostrar o impacto ajudam o interlocutor a compreender o feedback. Também reduz o risco de rejeição e postura defensiva. O norte-americado Simon Sinek, especialista em comportamento, costuma dizer que o feedback deve ser baseado num fato e em demonstrar o impacto gerado.
E se a pessoa não estiver aberta para receber o feedback?
E um desafio igualmente importante é de quem recebe o feedback. É necessário que a pessoa seja capaz de compreender que está recebendo uma informação que pode ser útil para o seu desenvolvimento. Muitos se rebelam contra o autor do feedback, ao invés de processar e ver o sentido daquela conversa. A ausência de protagonismo e falta de controle sobre a própria carreira costumam ser um traço cultural que repele feedbacks e busca culpados ao invés de reflexão.
Como mostrou Francesca nos estudos sobre curiosidade, caberá ao profissional definir as ações decorrentes de conversas que tiver em sua jornada profissional. E, a partir das percepções sobre seu desenvolvimento, construir o seu plano de ação. O feedback não termina quando é realizado. O momento é apenas um ponto de partida para construção de novas ações. A carreira não surge, ela é construída.
O feedback contemporâneo é uma ferramenta poderosa para alimentar os projetos de desenvolvimento. Quando realizado de forma contínua, baseado em confiança e como fonte de reflexão, se torna um instrumento estratégico para a gestão da carreira.
Atendimento via WhatsApp 