Com a possibilidade de trabalhar de qualquer lugar, os profissionais estão mais exigentes quanto às oportunidades e os modelos de trabalho oferecidos pelas empresas. Desde já, as organizações e seus líderes precisam se adaptar aos novos desenhos de vida dos colaboradores e entender que ignorar este fato é sinônimo de perda de talentos. É sobre este tema que Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui para o site Economia SC.
As mudanças sociais impostas pela pandemia, como a adesão das empresas ao home office integral, parecem ter surtido efeitos permanentes em alguns profissionais.
Com o avanço da vacinação, muitas companhias já estão traçando a volta ao escritório, mesmo que parcial, mas estão batendo de frente com o desejo de muitos em permanecer no trabalho remoto.
O movimento Work From Everywhere, ou trabalhe de qualquer lugar, em tradução livre, se transformou no ideal de muita gente.
Já vemos, por exemplo, pessoas que moravam em capitais, já que precisavam ficar próximas da empresa, mas foram morar no campo ou na praia, e de lá passaram a trabalhar. Ou seja, a rotina mudou para uma boa parcela das pessoas. E a ideia de voltar ao que era antes já não faz parte dos planos.
Segundo um levantamento feito pela Think Work, que atua para empoderar a comunidade de RH por meio de conteúdos e conexões, em parceria com a Appus, empresa de pesquisa e desenvolvimento de soluções que ajudam a aprimorar a gestão de pessoas, o retorno à velha rotina dos escritórios tornou-se, mais do que improvável, indesejável para a maioria dos profissionais que tiveram a chance de fazer home office.
O estudo aponta que, se a empresa optar pela volta ao escritório o tempo todo, 6% pedem demissão, 48% seguem a definição, mas procuram outro emprego e 46% aceitam.
Na Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, os números de pedidos para recolocação aumentaram.
E o motivo é o profissional não querer voltar ao modelo antigo de trabalho, como conta Rafael Souto, CEO da Produtive:
“Há executivos que não querem, sequer, um dia de trabalho presencial. É aquela pessoa que mudou para o interior, por exemplo, e prioriza outro estilo de atuação”.
Segundo ele, impor um modelo de retomada pode ter um preço alto às empresas, que é perder os melhores talentos:
“São profissionais que têm o poder de escolha”, diz. Hoje nas vagas divulgadas pela consultoria, já há a informação se a companhia tem ou não trabalho remoto. “Isso não era um fator de decisão antes”.
Um dos erros do RH é achar que todas as pessoas são iguais, e desenhar um modelo a partir disso. Decidir sobre a melhor estrutura de trabalho requer a abertura ao diálogo com todos os profissionais, dos diretores aos estagiários.
“Os profissionais, hoje, querem discutir seu ‘life design’ e isso determina um novo contrato psicológico de trabalho”, completa Rafael. Ele explica que o melhor caminho é ouvir as pessoas e fazer uma gestão o mais personalizada possível. “Será que faz sentido dizer para um funcionário que tem um trabalho mais intelectual que ele precisa ir todos os dias ao escritório?”, questiona. Rafael recomenda realizar pesquisas de clima, conversas entre equipes e líderes, e pulses. “Mas é importante que essas pesquisas sejam quantitativas e qualitativas para entender por que o grupo A prefere o home office e o B o trabalho presencial”, explica Rafael.
Nesse sentido, o RH tem que assumir o papel de desenhista organizacional, como reforça o empresário. Para isso, deve promover encontros e discussões permanentes para a adequação do modelo ideal daqui para frente: “vamos viver ciclos”.
Ele acredita que o mundo do trabalho pós-pandemia não terá um padrão, e as empresas vão precisar aprender a trabalhar nos três modelos: presencial, híbrido e home office. Isso joga um desafio a mais para as lideranças. É possível que numa mesma área, haja pessoas trabalhando das três maneiras.
“Caberá ao líder evitar o favoritismo, como achar que quem está no escritório é mais comprometido, e estabelecer uma comunicação sem ruídos e que atinja a todos, independentemente do modelo de trabalho, para não privilegiar quem está na empresa”, diz. O caminho é investir em canais digitais.
Ainda há muito a se discutir sobre esse assunto e, certamente, as empresas vão aprender testando e ouvindo seu time. Mas uma coisa é certa: a imposição, seja ela qual for, parece o pior caminho.
A Carreira em Nuvem é uma tendência de carreira que está atrelada aos interesses que os profissionais têm para se desenvolverem. Em muitas empresas, o formato dela é feito por squads, hubs de temas diversos em que as pessoas se candidatam para contribuir. Na nova edição da revista VOCÊ RH, Rafael Souto, CEO da Produtive, fala mais sobre esta autonomia que esses movimentos não lineares trazem como uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem.
Ampliar a autonomia e dar oportunidade para os funcionários atuarem fora de suas áreas são tendências. Será que sua empresa está preparada para isso?
Como preparar os funcionários para o desconhecido? Se essa questão não é nova, ainda está longe de deixar de ser relevante, sobretudo depois da pandemia. Na pesquisa Global Human Capital Trends, da Deloitte, a habilidade dos profissionais de se adaptar, requalificar e assumir novos papéis foi identificada como a mais importante para 72% dos executivos entrevistados. Esses números se refletem na outra ponta. A mesma competência é considerada por 60% dos funcionários como a mais urgente a desenvolver. Ainda assim, a tarefa não tem sido fácil: apenas 17% dos líderes consideram que seus funcionários estão prontos para isso.
Desenvolvimento na nuvem
Não é de hoje que o conceito de carreira vem sofrendo reformulações: a tradicional, de degraus até a liderança, já foi desdobrada para a carreira em Y e para a carreira em W. Agora, segundo Rafael Souto, CEO da consultoria Produtive, chegamos à época da “carreira em nuvem”: em vez de trajetórias lineares, as pessoas se envolvem em projetos e equipes multidisciplinares e não seguem rotas definidas. “Esses movimentos não lineares, em nuvem, são uma estratégia para as pessoas circularem e se desenvolverem”, afirma Rafael.
Na EDP Brasil, empresa de energia, o conceito de trilha de carreira deixou de existir desde o final de 2019, quando a companhia reformulou o olhar sobre o desenvolvimento dos funcionários. O conceito antigo, de atrelar treinamentos a cada etapa da carreira, não dava mais conta da realidade dos negócios. “Vivemos muitas mudanças, tanto sociais quanto corporativas, além do contexto de transformação tecnológica e, recentemente, da pandemia”, diz Bruno Curado, gestor operacional de gestão de pessoas da EDP. “Da forma como estávamos estruturados, não conseguíamos acompanhar as mudanças.” Agora, em vez de trilhas de educação predefinidas e obrigatórias, os profissionais acessam diferentes jornadas de aprendizado e desenvolvimento que podem ser trilhadas e cada um é responsável por escolher aquilo que deseja aprender.
Grandes desafios
Nesse sentido, a tecnologia pode facilitar as mudanças, já que permite divulgar informações com rapidez. Por outro lado, os principais desafios ainda são um tanto analógicos. “Não é da noite para o dia que as empresas vão se adaptar a esse modelo e vão virar a chave”, diz Luiz Barosa, da Deloitte. “É preciso sensibilizar a organização, talvez começar pequeno e escalar em um modelo de agilidade e saber comunicar o propósito por trás do projeto.”
Para Rafael Souto, um problema sério está nas lideranças que ainda se baseiam no controle das equipes e na pressão por resultados de curto prazo — o que não deixa que exista espaço para o diálogo e a visão mais flexível sobre carreira. As próprias políticas da empresa, como precisar de permissão da chefia para participar de projetos ou de processos seletivos internos, por exemplo, podem atrapalhar. E, do outro lado, ainda há uma expectativa grande por parte de funcionários por um plano previsível de carreira e desenvolvimento. Muitos podem esperar — ou preferir — que a empresa diga o que fazer. “Eles ainda estão na onda de plano de carreira; a conversa sobre protagonismo também é nova para eles”, explica Rafael.
Diálogos de carreira mais regulares, estruturados e que favoreçam a movimentação das pessoas são uma forma de mudar a cultura aos poucos. E, em vez de convidar apenas alguns funcionários para projetos, é importante democratizar as oportunidades. Para que isso funcione, é necessário dar abertura para os empregados poderem mostrar seus interesses e dúvidas — inclusive, para os que preferem se manter em caminhos mais tradicionais.
Se você é assinante, leia a reportagem na íntegra na revista ou site da Você RH.
A resiliência é uma competência importante, mas já parou para pensar que, em excesso, ela pode se tornar um ponto fraco e acarretar em sérios problemas comportamentais e de saúde? Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com o tema para o site Economia SC.
Você já deve ter lido inúmeras vezes sobre a importância da resiliência no ambiente corporativo. O Fórum Econômico Mundial já coloca a competência entre as mais relevantes para os próximos cinco anos, ao lado de autogestão e tolerância ao estresse.
Mas há uma linha tênue que separa ser resiliente de aguentar tudo. É importante atentar se, por trás desse discurso de que se formos resilientes conseguiremos nos adaptar a qualquer mudança e ter força suficiente para dar a volta por cima, não há a ideia de que é necessário trabalhar demais ou insistir em projetos que não fazem sentido.
Alguns executivos com os quais conversei ao longo da minha carreira que tinham a convicção de que sempre é possível fazer mais, chegaram ao limite do estresse, se vendo à beira de um Burnout ou com problemas físicos sérios.
Alguns estudos mostram que mesmo as competências adaptativas se tornam inadequadas quando levadas ao extremo. Uma pesquisa feita por Rob Kaiser, presidente da Kaiser Leadership Solutions, que atua na avaliação e desenvolvimento de líderes, aponta que forças excessivas se tornam fraquezas. Isso quer dizer que a resiliência pode, sim, ser prejudicial.
“Pessoas com esse perfil podem se tornar excessivamente persistentes com objetivos inatingíveis, ou tolerantes demais às adversidades”, diz Derek Lusk, ph.D em psicologia de negócios e chefe de avaliação executiva da AIIR Consulting, que atua no planejamento de sucessão, transformação de liderança e mudança de cultura.
PODE SER A GOTA D’ÁGUA
Vou dar um exemplo. Um executivo com quem conversei para uma matéria da Você RH resolveu entrar no mundo do empreendedorismo e abrir mais um negócio em parceria com um fornecedor. Com a promessa de crescimento rápido e lucrativo, ele apostou todas as fichas na empresa, mas o tal parceiro desistiu.
Como estava no auge de sua resiliência, tinha confiança de que com adaptação, ele poderia resolver o problema, mesmo com todos ao seu redor dizendo que ele não deveria seguir. Foram 3 meses tentando, mas a operação não se sustentou.
“Minha resiliência e adaptabilidade atrapalharam minhas ações, que deveriam ter sido tomadas de forma mais firme”, contou. Isso gerou um grande estresse e o executivo teve uma úlcera.
Um dos sinais de que a resiliência passou do limite é, justamente, você não conseguir ter discernimento para saber se as metas são realistas ou não. Outro é não entender quando é hora de parar de dizer sim a tudo, mesmo que acumule atividades ou persista em objetivos inatingíveis.
Segundo Derek, algumas análises científicas mostram que a maioria das pessoas perde muito tempo persistindo em objetivos irreais, um fenômeno chamado “síndrome da falsa esperança”.
Mesmo quando comportamentos passados sugerem que é improvável que as metas sejam atingidas, o excesso de confiança e um grau acima da média de otimismo, fazem com que as pessoas desperdicem energia em tarefas inúteis. Isso leva ao limite e gera problemas de saúde, físicos e mentais, sérios.
COMO ENCONTRAR A MEDIDA CERTA
Uma pessoa resiliente na dose certa se adapta, mas consegue voltar ao seu estado original, que tem a ver com seus valores, personalidade e as coisas de que não abre mão.
Bem semelhante ao que diz a física, que deu origem ao termo, se não conseguirmos retornar à forma original após sermos submetidos a tal deformação elástica, algo está errado.
Para encontrar a medida certa, a atenção aos sinais do corpo é essencial. Se anda estressado ou ansioso demais, com hábitos alimentares ou físicos em excesso, reagindo de maneira fria ao que acontece e sendo muito tolerante, é hora de rever sua postura.
“Resiliência não é aceitar tudo, não é ultrapassar seus limites”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira.
De acordo com ele, vende-se muito, atualmente, a história do antifrágil, que você não pode transparecer que está desconfortável e deve ser sempre forte.
“Mas mostrar que você precisa de ajuda também está no rol das competências importantes”, diz. Para ele, a resiliência não pode ser uma máscara que nos impede de ver quando estamos esgotados. Senão, quem vai pagar a conta é seu corpo, física ou emocionalmente.
Como bem diz Paula Davis-Laak, especialista em estresse e resiliência e fundadora do Davis Laack Stress & Resilience Institute, se você acha que resiliência é ser invencível e invulnerável está errado
Desde o início da pandemia, as empresas foram “forçadas” a implantar o trabalho remoto. Essa prática ainda nova para muitos, despertou interesses e possibilidades para os profissionais, como o de viver em outras cidades. Ainda é incerto como as organizações funcionarão em um futuro próximo: trabalho presencial, remoto ou híbrido. Mas, é evidente que muitas ainda estão despreparadas para manter esses modelos não tradicionais. Na reportagem para o Valor Econômico, Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui com o tema e diz que a necessidade individual dos funcionários e de que local preferem trabalhar devem estar presentes em discussões no modelo organizacional daqui em diante.
O trabalho remoto imposto pela pandemia permitiu que algumas pessoas desengavetassem um desejo ou sentissem uma nova vontade: viver fora dos grandes centros urbanos. Um estudo da agência de pesquisa Apoema mapeou o perfil de quem fez essa mudança de vida ou está prestes a fazer. Durante quatro meses, mais de mil pessoas foram entrevistadas.
Julia Ades, fundadora e head de pesquisas da Apoema, explica que pessoas de diferentes idades, contextos sociais e culturais se identificam e desejam realizar o que ela chama de êxodo urbano. Mas, normalmente, quem concretiza a mudança são pessoas que já têm alguma conexão com a natureza e que percebem o contraste emocional quando estão perto dela. “O êxodo urbano é muito impulsionado por algum gatilho, seja um burnout, uma crise de ansiedade ou de pânico, uma depressão ou até o nascimento de filhos”, afirma. “São pessoas que passaram ou estão passando por algum período de questionamento, de angústia.”
Ela ressalta que esse tipo de mudança – dos grandes centros para cidades de praia, montanha ou de menor porte – é, ainda, um movimento muito aderido pela elite que, muitas vezes, tem casa de veraneio, a possibilidade do trabalho remoto ou que conta com estrutura financeira para realizar a mudança.
Bob Wollheim, chief strategy officer (CSO) da multinacional CI&T, lembra que esse “pacote de privilégios” permitiu que ele deixasse a capital paulista na pandemia com a mulher e o filho de sete anos para fixar residência em Ilhabela, no litoral norte do estado, onde já tinha uma casa de veraneio. “Sair de São Paulo era um sonho, mas vinha com um pênalti: a necessidade de mudar a vida profissional”, conta. “E não é a minha ser dono de pousada, nada contra, mas eu gosto do que faço e curto estar na cena de negócios que está pegando. Sair disso não me animava muito.”
Chegou a pandemia, o trabalho remoto e em julho ele e a família decidiram descer a serra sem prazo para voltar. “Naquela época não era uma mudança, mas também não era para passar só o fim de semana.”
Pouco depois o casal decidiu que não voltaria mais. Os dois alugaram a casa em São Paulo para outras pessoas e arrumaram uma escola para o filho em Ilhabela. “Foi algo incrível porque não tive o pênalti [de ter que mudar o trabalho]”, afirma. “A pandemia destravou essa chance de viver em um lugar que te agrada sem sair do ‘game’.”
Ainda que trabalhe muito, com reuniões ao longo de todo o dia, Wollheim diz que faz caminhadas matinais diariamente no meio da natureza, busca o filho na escola e desvia para andar na praia por cerca de IO minutos. “Isso muda tudo, mesmo sendo só 10 minutos.”
O executivo conta que essa proximidade com a natureza traz um equilíbrio enorme. “Porque o dia a dia é puxado, são cerca de 10 reuniões, eu fico super cansado, como se estivesse em São Paulo, mas eu consigo repor a energia.”
Ades, da Apoema, comenta que os gatilhos que impulsionam esse tipo de mudança são reflexo de desejos que, muitas vezes, foram reprimidos ou engavetados. “As pessoas querem encontrar o equilíbrio emocional e dizem que, nas metrópoles, essa luta é infinita”, afirma. “Quando há o gatilho, percebem que pode ser um momento
para recalcular a rota.”
A CI&T, onde Wollheim trabalha, já anunciou que vai adotar o modelo híbrido de trabalho com o fim da pandemia, permitindo que os funcionários escolham se querem trabalhar parte do tempo no escritório, full-time presencial ou 100% remoto. “A partir do momento em que houver uma volta à normalidade, será natural vermos vários tipos de formatos de trabalho em convivência na companhia”, diz Carla Borges, head de people da CI&T, empresa com 4 mil funcionários. “Entendemos que cada pessoa tem necessidades distintas e a busca por qualidade de vida no mundo corporativo ganhará mais importância no pós-pandemia”, afirma.
Dalton Nunes de Oliveira, gerente nacional de operações de customer service da Siemens Healthineers, mudou de vez com a família – mulher e dois filhos – de Alphaville, na Grande São Paulo, para a praia de Guaratuba, no litoral norte paulista. “A gente já cogitava ir mais para o interior, sentíamos uma necessidade de mudança porque vivíamos em apartamento, então a gente considerava condomínios de casas no interior, mas ainda bem perto de Alphaville. Era um desejo e necessidade, mas não era efetivo.” A decisão de mudar veio mesmo com o trabalho remoto imposto pela pandemia. ‘A Siemens já fazia prática de home office dois dias na semana, mas eu não conseguia executar, e era um limitador para a mudança.”
Há mais de um ano morando no litoral, Oliveira vê os benefícios do contato com a natureza e da proximidade com os filhos – um benefício do home office. “Ganhamos espaço e integração com a natureza, isso dá liberdade, esse contato com a natureza contínuo, e estar mais perto das crianças me aproxima do crescimento deles, me dá a possibilidade de acompanhar o desenvolvimento, é fenomenal ter conseguido isso.”
Aos poucos, algumas pessoas estão retornando ao escritório e Oliveira diz que, ainda que não seja obrigatório trabalhar presencialmente, já está testando um modelo em que fica dois ou três dias em São Paulo e os demais em Guaratuba – são duas horas de viagem. “Tomamos a decisão de ficar no litoral e ter uma base de apoio em São Paulo, invertendo a lógica anterior”, diz.
Avaliar a necessidade individual dos funcionários de onde preferem trabalhar deve ser uma tônica daqui para frente na visão de Rafael Souto, CEO da Produtive, especialista em transição de carreira. Mas a verdade é que, na média, as empresas não estão preparadas para esse modelo. “Um estudo do Gartner mostra que 78% dos funcionários não se sentem à vontade para conversar sobre os seus interesses de carreira. Então, o dado mostra que ainda não existe esse espaço, mas eu percebo que cada vez mais os líderes estão se dando conta de que não investir em um diálogo de carreira, que mapeia os interesses, vai fazer com que eles percam os mais talentosos, vai fazer com que eles se distanciem do engajamento que precisam para entregar os resultados”, afirma.
Para Souto, estamos em uma fase de transição, em que as próprias pessoas ainda não assumiram o seu protagonismo na carreira, não reivindicaram esse espaço individual, do seu desenho de vida. “De um lado, os indivíduos estão querendo mais e, do outro, os líderes estão começando a fazer essa jornada. Por isso que as empresas estão investindo mais tempo nessas conversas.”
Na Pitzi, uma empresa de seguros para celular com mais de cem funcionários, o modelo híbrido será adotado após a pandemia. “Os times vão alinhar com o gestor as idas ao escritório, de acordo com a necessidade”, afirma Izabelle Baffi, analista de recursos humanos da companhia. Segundo ela, o modelo “anywhere office” mostrou aumento de produtividade, diminuição de absenteísmo, economia para a empresa e melhor qualidade de vida para os empregados. Algumas pessoas poderão trabalhar 100% remotas e outras terão que ir ao escritório alguns dias por semana.
Pamela Rodrigues Costa, analista de planejamento financeiro sênior na Pitzi, saiu de São Paulo quando a pandemia começou e o trabalho remoto foi implementado. Instalou-se em Pedra Bela, uma cidade de cerca de 6 mil habitantes a 125 quilómetros da capital, junto com o marido e o filho. O casal decidiu, logo no começo da pandemia, vender o apartamento para comprar um maior na capital, ainda em obras, imaginando voltar. Mas, hoje, pensam em seguir na cidade pequena. “Vejo meu filho tendo contato com coisas que eu nunca tive”, diz Costa. O menino, de três anos, pega os ovos do café da manhã no galinheiro no quintal de casa, brinca com as galinhas e ajuda o avô a plantar. “São coisas que não acontecem em São Paulo, e estar em home Office também me permite ver essas coisas acontecerem”, diz. “Temos mais qualidade de vida.”
A rede de apoio que Costa tem na nova cidade, como a proximidade com os pais, é um fator que ajuda na decisão de sair dos grandes centros, comenta Ades, da Apoema. “Uma outra barreira que impede a mudança é o medo da solidão, ou seja, do afastamento dos vínculos afetivos”, diz. “Por isso, ter uma rede de apoio é muito importante para que as pessoas se sintam mais seguras. Ter amigos ou conhecidos por perto, na mesma cidade ou em cidades próximas, torna o movimento muito mais possível para essas pessoas.”
A pandemia, no fim das contas, ajudou nesse aspecto também, com mais gente fazendo o mesmo movimento. Em Guaratuba, Oliveira tem como vizinhos outra família que fez a mesma mudança a partir de Alphaville. “Mais gente começou a migrar e, portanto, maior foi ficando a rede’, conclui Ades.
Uma nova maneira de atuar vem sendo exigida das empresas. A necessidade de respostas rápidas e inovação constante são só alguns requisitos básicos deste novo contexto, e para isto promover uma cultura ágil é fundamental para a sobrevivência das organizações. Rafael Souto, CEO da Produtive, contribui sobre este tema para o site da Alelo.
A transformação digital e as mudanças nos modelos de trabalho impostas pela pandemia de coronavírus, têm exigido das empresas uma nova maneira de atuar, com mais atenção no cliente, necessidade de respostas rápidas e inovação constante para se destacar.
Neste contexto, você já deve ter ouvido falar das metodologias ágeis. Mas afinal, o que é isso? Trata-se de um modelo e uma filosofia que propõe alternativas à gestão de projetos. Em suma, esse tipo de gestão tem a função de aprimorar o processo de desenvolvimento de um produto ou serviço. O objetivo final é fazer entregas com rapidez e com maior frequência, conforme surgem as necessidades do cliente.
Uma pesquisa feita pela CI&T, em parceria com a Opinion Box, com mais de 500 líderes mostra o crescimento do uso das metodologias ágeis: segundo 41% dos entrevistados, a ferramenta de gerenciamento estratégico canvas, por exemplo, é a mais promissora para desenvolver operações eficientes, seguida do design thinking (40%) e sprints de desenvolvimento (38%). O conceito Kanban e a filosofia de gestão lean também foram apontados como estratégicos para os próximos anos.
“As empresas precisam agilizar a gestão e a produção de projetos, e um dos benefícios das metodologias ágeis é a facilidade para acompanhar as novas tendências e adaptar-se com mais facilidade, sempre com foco no cliente interno e externo”, diz Ana Paula Prado, country manager do InfoJobs.
Segundo Yorran de Paula, professor da HSM University e especialista em gestão de projetos ágeis, essas metodologias são instrumentos inteligentes para reduzir custos, aumentar a receita e a capilaridade e, até, melhorar o clima organizacional.
Promova uma cultura ágil
Mas, para implementá-las é preciso alguns cuidados. O primeiro passo é conscientizar os colaboradores dos benefícios dessas ferramentas. Isso porque, trata-se de uma mudança de mentalidade que só é possível com o apoio de todas as áreas. O modelo não pode ser imposto, pois as pessoas só se engajam no que acreditam.
Para criar essa cultura, é preciso criar o desejo e um time ágil, como explica Rafael Souto, presidente da Produtive. Segundo ele, é preciso realizar um trabalho de mudança de cultura, mostrando as vantagens da agilidade. “Em uma empresa que está num estágio básico de liderança, com comando e controle, a metodologia ágil não vai funcionar”, diz.
Isso porque, no método ágil o foco é sempre a equipe e seu resultado. É preciso, também, incentivar os líderes a ter um perfil mais apoiador, ou seja, que dê suporte necessário para que a execução flua. Isso quer dizer que sai de cena o controle e entra a colaboração.
Veja, a seguir, cinco exemplos de metodologias ágeis que podem ajudar a sua empresa.
1. Design thinking
A ferramenta tem como intuito solucionar os problemas por meio da atenção às reais necessidades do público-alvo, levando também em consideração a bagagem cultural e a visão de mundo dos envolvidos no projeto. É uma abordagem que busca a solução de problemas de forma coletiva e colaborativa.
A primeira etapa é identificar e compreender as necessidades do cliente: as virtudes e falhas da concorrência, qual o ambiente de negócios de sua região e quais são suas principais demandas. A próxima etapa é o brainstorm. É interessante, nessa fase, fazer uma análise colaborativa, com reuniões de equipe para coletar o máximo de ideias possíveis sobre como desenvolver o produto ou solucionar o problema em pauta.
2. Scrum
Trata-se de uma ferramenta que permite controlar de forma eficaz o andamento – e as entregas – das atividades. No Scrum, os projetos são divididos em ciclos chamados de sprints.
A cada sprint, a equipe faz uma breve reunião (normalmente de manhã), chamada daily meeting, momento em que os profissionais listam as demandas de um determinado período, assim como os prazos de entrega. As atividades são mantidas em uma lista que é conhecida como product backlog.
O objetivo é disseminar conhecimento sobre o que foi feito no dia ou semana anterior, identificar impedimentos e priorizar o trabalho do período que se inicia.
3. Kanban
A metodologia se baseia nos famosos post-its. O intuito é que, por meio desses cartões, a equipe aumente a eficiência da produção e otimize recursos. Com indicações como “para executar”, “em andamento” ou “finalizado”, é possível ter uma ideia de todo o projeto e do papel de cada um para a obtenção dos resultados.
4. Canvas
Ajuda a visualizar melhor as questões estratégicas do negócio. Seu principal objetivo é estruturar um modelo inovador de plano de negócios, trazendo praticidade e principalmente dinamicidade na análise das organizações.
Criado pelo suíço Alex Osterwalder, trata-se de um mapa com as informações sobre o futuro da empresa, dividido em nove blocos, como as atividades-chave do negócio, as parcerias estratégicas e as fontes de receita.
5. Lean
Trata-se de uma filosofia de gestão inspirada em práticas e resultados do Sistema Toyota. É um tipo de gerenciamento que visa evitar desperdícios – de tempo, verba, mão de obra etc. –, empregando, assim, apenas o estritamente necessário para a realização de um determinado trabalho, etapa ou processo.
De operacional à estratégica, a postura dos líderes de RH é crucial, principalmente em meio ao cenário pandêmico que estamos inseridos. Mostrar seu valor para a competitividade do negócio, ser mais colaborativo, possuir um olhar treinado são alguns pontos importantes para o sucesso da liderança de RH dentro da organização. Este é o tema da matéria de capa da Você RH, que teve a contribuição de Rafael Souto, CEO da Produtive.
Não é de hoje que consultores e gurus de administração debatem a importância da mudança de postura — da operacional à estratégica — dos líderes de RH. O tema já foi discutido algumas vezes por causa das constantes transformações no mundo do trabalho: do aumento das pressões de custos e das tecnologias que surgem todos os dias e modificam processos às novas expectativas dos profissionais, que buscam formas mais ágeis de atuar e empresas com mais propósito e liberdade. Ainda em 2018, a consultoria global de gestão Gartner já mostrava que 60% dos CEOS estavam repensando a função do RH, com a expectativa de contar com um profissional mais estratégico e capaz de gerar valor em todas as esferas da companhia.
Em 2020, com a chegada da pandemia de covid-19, a maior crise sanitária e humanitária dos últimos tempos, o tema voltou a ser discutido. Afinal, um dos profissionais mais demandados foi o de recursos humanos, principalmente por cuidar do elo mais fraco deste mundo pandêmico: as pessoas. “A covid-19 tem impacto direto na força de trabalho, e isso aumentou a importância das funções de RH. Mas para isso é preciso, primeiro, olhar os empregados como pessoas e, assim, alinhar a gestão do capital humano à estratégia”, diz Mark Whittle, vice-presidente de HR research & advisory do Gartner.
Não à toa, uma pesquisa feita pela consultoria mostra que 89% das funções de recursos humanos foram reestruturadas, estão em reestruturação ou em planejamento para ser reestruturadas nos próximos dois anos. Os dados mostram, por exemplo, que 44% das companhias já têm ou pretendem ter o cargo de HR COO (diretor de operações de recursos humanos), responsável por gerenciar todas as operações e transações da área, e um HRBP (business partner de RH), com foco na operação e no dia a dia do negócio. De acordo com Mark, o líder estratégico não deve ter responsabilidades operacionais, possui amplo conhecimento da empresa e da gestão de talentos, e entende questões como a estrutura de custos e as métricas e KPIS que vão influenciar o bônus anual dos executivos. Além disso, sabe usar os dados para informar, entender e convencer sobre os problemas, e tem habilidades de parceria, influência e colaboração.
(…)
Mais colaboração
A ideia do RH estratégico é que a área colabore com o negócio de maneira efetiva, analisando dados e participando das principais decisões da empresa, como explica Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira. Para saber se o trabalho está nesse nível, vale avaliar as agendas para as quais a área é chamada. O RH participa das discussões de lançamento de um produto, ou só entra para indicar alguém da empresa para participar da campanha de divulgação? Pensa só na parte prática do home office, ou implementa ações diferentes de engajamento e lidera conversas com todo o time? É chamado para discutir a estratégia de expansão do negócio, ou é solicitado apenas para contratar pessoas depois do crescimento? “O profissional de gestão de pessoas que entende a estratégia se aprofunda nos temas, discute e participa das decisões”, afirma Rafael.
Esse é o caso de Giovanna Poladian, diretora de pessoas e cultura da CTG, empresa chinesa de energia, que sempre é chamada para tomadas de decisão importantes. A companhia, que chegou ao Brasil há sete anos, tem passado por muitas transformações em razão das aquisições feitas ao longo desse tempo. E todas têm o RH como parceiro. Em 2020, por exemplo, o presidente da multinacional convidou Giovanna e o diretor da área de estratégia e performance para debaterem a nova estrutura organizacional, que foi implementada em março deste ano. A ideia foi analisar a organização de todas as áreas, olhando se as posições existentes eram suficientes para alcançar os resultados esperados e se havia sinergia entre as funções. Outra contribuição da área está ligada à entrada da companhia no mercado de energias renováveis: o RH auxiliou o CEO a entender melhor o segmento. O mesmo está acontecendo no processo de transformação cultural pelo qual a empresa passa desde 2019. É o setor de gestão de pessoas, em parceria com os departamentos de comunicação e estratégia, que está tocando todo o processo. “Três passos são importantes para o RH ser realmente um parceiro de negócios: entender a fundo a estratégia, desenhar projetos para entregá-la e ouvir as pessoas, da liderança ao operacional”, afirma Giovanna. Para isso, ela explica que cada etapa do projeto de cultura foi dividida — e discutida — com todo o time. “Testamos os novos valores e propósito em grupos focais, sempre perguntando como as pessoas se sentiam em relação aos valores e se aquele propósito as representava”, explica a executiva.
É por isso que o conceito de trabalho em equipe não pode ficar restrito apenas às descrições das vagas de emprego e precisa ser urgentemente abraçado pelos profissionais de RH. De acordo com Vicky Bloch, é indispensável assumir a interdependência da área e ter a humildade de agir em conjunto. “Isso significa admitir que sozinhos não chegamos a lugar algum”, afirma. Na visão de Ricardo Triana, diretor executivo do Project Management Institute (PMI), associação especializada em projetos, ninguém pode esquecer o fato de pertencer a uma comunidade. “É preciso estar rodeado de bons profissionais, que possam ajudar a implementar novos projetos e a equilibrar as demandas do dia a dia”, afirma.
A inteligência coletiva tende a ganhar mais espaço em prol da inovação. Nessa linha, para atrair e engajar talentos, as empresas vão ter que mudar suas práticas de gestão para um novo desenho organizacional mais ágil e bem menos hierárquico. Carreiras fluidas é o tema central, ou seja, deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para atividades. Em reportagem para o Valor Econômico, o CEO da Produtive, Rafael Souto, mostra os benefícios na aplicação desse modelo de trabalho.
Mais de um ano após a pandemia, e com algumas organizações optando por aderir ao modelo totalmente a distância, é o trabalho híbrido, mescla entre presencial e remoto, que aparece como a tendência mais forte em todo o mundo no possível retorno aos escritórios. A decisão de segui-lo, no entanto, não surge apenas da cúpula das organizações. Profissionais que experimentaram o home office, mesmo que emergencial e improvisado, consideram ter dois ou três dias trabalhando de casa um avanço e um legado da pandemia dos quais não querem abrir mão. Alguns estão dispostos, inclusive, a trocar de emprego para manter essa prerrogativa.
A pandemia, na verdade, derrubou vários tabus sobre as relações de trabalho dentro e fora das empresas. O chamado WFA (Working From Anywhere), ou o trabalho de qualquer lugar, ganhou espaço no desenho das organizações e começa a mudar a lógica das carreiras para o futuro. O que era uma prática mais restrita aos profissionais de tecnologia começa a valer para outras profissões. “As empresas passaram a contratar pessoas de qualquer lugar, com experiências distintas e isso acaba ajudando as suas políticas de diversidade”, diz Rafael Souto, CEO da Produtive Conexões e Carreira. “Antes a pergunta era se a pessoa tinha mobilidade para atuar em outro lugar, agora a pergunta é se a vaga tem mobilidade”, relata.
A possibilidade de atuar em companhias de outros países, seja por projeto ou até contratado, sem sair do computador de casa ampliou a oferta de trabalho para profissionais qualificados. “Antes um país podia se importar em trazer profissionais de fora porque eles competiriam com a sua mão de obra, usariam seu sistema de saúde e outros recursos locais, essa nova lógica do trabalho remoto muda isso”, diz Souto. “O risco para o Brasil é que os melhores talentos passem a trabalhar para fora se não encontrarem por aqui um gestor preparado para atuar nesse novo momento do trabalho”, diz Ana Paula Arbache, CEO da HRtech Arbache Innovation e facilitadora de cursos na Edtech Global Alumni, parceira do MIT.
Especialistas ouvidos pelo Valor falam sobre o crescimento de carreiras fluidas, onde a questão central deixa de ser o cargo que o profissional ocupa e passa a ser o seu potencial de contribuição para determinado projeto ou atividade da companhia.
A inteligência coletiva tende a ganhar espaço em prol da agilidade e da inovação. “Para que ela aconteça, vamos precisar mudar a rota de competências, cargos e salários”, diz Ana Paula Arbache. O ganho de eficiência vai estar alinhado com o que as empresas vão priorizar em seu estoque de talentos. “Não adianta contratar só pessoas de marketing para aumentar o ‘business intelligence’, porque vai ser preciso ter também mais estatísticos”, diz a consultora. A tendência é que as áreas de atuação dos profissionais se mesclem cada vez mais daqui para a frente.
O desenho de competências e salários para determinado cargo, tarefa que estava sob responsabilidade da área de recursos humanos, tendo em vista uma nova configuração do trabalho pós-pandemia, deve passar a ser uma atribuição de cada gestor. “O job design será uma função importante, porque vai ter que incluir nessas atribuições, inclusive, o que será feito pelas máquinas e o que vai ficar com os humanos”, diz João Lins, diretor-executivo da FGV in Company. “Como um técnico de futebol, o gestor vai ter que pensar como a equipe vai operar melhor, cinco humanos e cinco robôs, por exemplo.” A previsão do Fórum Econômico Mundial no “The Future of Jobs Report” é que até 2025, 48% do trabalho no mundo será feito por humanos e 52% por máquinas. (…)
O melhor manejo das equipes virtuais, com mais feedback, alinhamento de expectativas, além da criação de novos vínculos para fortalecer a cultura organizacional são ações esperadas do gestor pós-pandemia. Cabe a ele também buscar um maior equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho para ele e suas equipes. O mundo descrito pelo acrônimo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade) ganhou outras dimensões no último ano. Agora o acrônimo mais usado na gestão é o BANI (em inglês brittle, anxious, nonlinear, incomprehensible), que em português poderia ser traduzido como frágil, ansioso, não-linear e incompreensível.
O líder vai precisar ter humildade e assumir a sua vulnerabilidade para ajudar as pessoas a construírem soluções em conjunto. “Ele vai ser o conector”, diz Kamakura da EY. Mas a mudança de atitude não está restrita ao alto escalão. “Como funcionários somos condicionados a enxergar o chefe como aquele que sabe mais, então também vamos ter mudar essa percepção”, diz Souto, da Produtive.
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Uma das principais etapas dos processos online são os formulários e testes para filtrar candidatos. Muitas vezes, as empresas podem perder talentos por estenderem muito essa fase inicial de candidatura. Rafael Souto, CEO da Produtive, fala sobre o que, de fato, é importante ter nessas perguntas para que o candidato tenha uma boa experiência com a companhia já de cara.
O desempenho dos colaboradores tem relação direta com o sucesso da empresa. Segundo o estudo Workforce 2020, feito pela consultoria Oxford Economics com mais de 2,7 mil executivos, as companhias que mais crescem são as que tratam, com atenção, a gestão de talentos. Nesse sentido, é essencial cuidar do primeiro contato que os profissionais têm com a empresa por meio de processos seletivos alinhados à cultura e a estratégia empresarial. Entre as etapas de recrutamento e seleção está a aplicação de formulários para filtrar os candidatos. Essa fase, apesar de parecer simples, demanda alguns cuidados.
Uma análise da ExactHire, que oferece soluções de Software como Serviço (SaaS) de RH para as demandas de contratação, ressalta que é importante encontrar a medida certa de perguntas para não afastar os candidatos. Isso porque, a maior parte das pessoas que procura emprego não tem paciência para preencher longos formulários e isso pode afastar os melhores talentos.
A empresa propõe que o próprio profissional de recursos humanos, responsável por recrutamento, faça o teste: se candidate a uma posição aberta em sua empresa para vivenciar na pele as dificuldades do processo proposto aos candidatos.
Sugere ainda como boa prática, adoção de meios para simplificar a vida do candidato que deseja aplicar para mais de uma posição na mesma empresa. Facilita se ele puder importar ou salvar informações já preenchidas para candidatura a outras posições, e apenas customizar o que deseja para dar enfoque na experiência e qualificação para a vaga específica. De acordo com a análise, reduzir a fricção do processo ajuda a receber muito mais currículos.
Por outro lado, um documento de formulário mal planejado pode acarretar uma contratação equivocada, afetar a rotina da organização e do trabalho e, até mesmo, as estratégias de expansão.
Mas como encontrar a medida certa?
Para qualquer processo seletivo, é importante que o recrutador e o candidato tenham clareza sobre o que procuram. “É preciso entender o que é crucial para a vaga, sempre se lembrando que é durante a entrevista que entraremos na validação e aprofundamento dessas informações previamente levantadas”, diz Rosana Daniele Marques, gerente de gestão de pessoas da Crowe, rede global nas áreas de auditoria e consultoria.
Dessa forma, o primeiro passo é estipular o job description, ou seja, a descrição do que é necessário, em termos técnicos e comportamentais, para o cargo. “Muitas vezes, as empresas vão ao mercado buscar um profissional sem saber de fato o que querem”, diz Erika Moraes, business manager da Robert Half, consultoria de recrutamento e seleção.
Segundo ela, é preciso pensar quais são os pré-requisitos da vaga. Se a posição exige inglês fluente, por exemplo, essa pergunta deve estar no formulário. Assim como se exigir o conhecimento em algum software ou a habilidade para lidar com o público. “Trata-se de uma pré-etapa de seleção, não de uma entrevista mais detalhada”, afirma.
Pense na experiência do candidato
Segundo Rafael Souto, presidente da Produtive, é preciso olhar para o recrutamento levando em conta a experiência do usuário, assim como as empresas fazem quando pensam em ações para os clientes. “Os formulários servem como um filtro inicial que está substituindo a leitura de currículos. Por isso, devem ser sucintos e bem direcionados”, diz.
Rafael ressalta que uma prática que tem sido bastante usada no mercado é o envio de vídeos, de dois a três minutos, em que o candidato conta um pouco de sua experiência e diferenciais. Dessa forma, a empresa consegue, além de saber a trajetória do profissional, analisar sua desenvoltura para falar, por exemplo. Veja a seguir, algumas perguntas importantes para a criação do formulário:
– Quais cursos são importantes para a vaga?
– Que habilidades comportamentais são valorizadas?
– A posição exige fluência em algum idioma?
– A vaga demanda habilidade para atendimento ao público?
– Que valores são importantes para a empresa?
Ao responder essas perguntas, fica mais fácil elaborar um formulário simples, mas focado nas demandas do cargo.
A pandemia trouxe diversas mudanças nos modelos de trabalho, entre elas o famoso modelo híbrido, que mescla o trabalho virtual, em home office, com o trabalho físico, no escritório. Mas, será que essa modalidade faz sentido para toda cultura e todo negócio? O CEO da Produtive, Rafael Souto, participa de reportagem da nova edição da Você RH e indica boas práticas para implantar um modelo híbrido de trabalho.
Em março de 2020, como reflexo da pandemia de covid-19 e das restrições à circulação de pessoas, as empresas — mesmo as mais tradicionais — precisaram adotar o home office da noite para o dia. Passado pouco mais de um ano desde que a crise começou, muitas companhias começaram a se questionar se a volta ao escritório como era antes — todos os dias da semana, das 9 às 18 horas — é, de fato, o modelo ideal. Segundo uma pesquisa feita pela consultoria de recrutamento Robert Half com 1.500 executivos de empresas no Brasil, Alemanha, Bélgica, França e Reino Unido, a tendência é o chamado anywhere office, ou escritório em qualquer lugar, em português. Para 95% dos entrevistados, o trabalho híbrido é visto como parte permanente do cenário de empregos. Os principais benefícios desse modelo, segundo o levantamento, incluem equilíbrio entre vida pessoal e profissional e redução de custos de escritório.
Esse desenho consiste em adotar o trabalho remoto durante alguns dias da semana e o presencial nos outros. Mas é importante ter em mente que a implementação exige cuidados, e que nem todas as empresas estão preparadas — ou têm perfil — para isso. Em setores como o de tecnologia é mais fácil atuar remotamente, mas nas companhias tradicionais e nas que exigem mais interação entre funcionários e clientes, como no setor de vendas, estar no escritório faz parte do sucesso da operação. De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, a organização precisa refletir sobre alguns pontos para iniciar o processo: qual é a diversidade de atividades que o negócio possui? Quais são a cultura e o estilo de gestão? Há incentivo para o protagonismo de carreira e para a autonomia? Quais são os impactos da mudança nos rituais de socialização? Há tecnologia suficiente para o suporte do trabalho remoto? Rafael explica que as respostas a essas perguntas vão nortear a empresa para decidir que caminho seguir. “A partir delas, pode-se chegar à conclusão, por exemplo, de que será preciso treinar a liderança para sair do sistema de comando e controle para o de colaboração e confiança”, diz. É preciso ter cuidado: há muitas organizações pensando no híbrido apenas para seguir uma tendência ou ser modernas, mas não se trata de algo simples nem que deve ser feito no curto prazo.
O primeiro ponto é ouvir atentamente os funcionários e entender o que, de fato, faz sentido para eles. “Um dos erros do RH é achar que todas as pessoas são iguais e desenhar um modelo com base nisso”, diz Maria Augusta Orofino, consultora da HSM. Mas mudar algo tão profundo requer a abertura do diálogo com todos os profissionais — dos diretores aos estagiários. Isso pode ser feito com pesquisas de clima, conversas entre times e líderes ou pesquisas curtas, as famosas pulses. Mas é importante que as análises sejam quantitativas e qualitativas para mapear, por exemplo, por que o grupo A prefere o home office e o B o trabalho presencial.
GUIA PRÁTICO
Para adaptar sua empresa ao modelo híbrido, atente aos passos a seguir:
ANALISE A CULTURA
É preciso fazer uma análise minuciosa da cultura organizacional, pois é o que norteará todo o trabalho. os valores empresariais se baseiam na confiança e na colaboração ou estão calcados no controle? Se o modelo da empresa estiver baseado na hierarquização, incentivando o comando e controle, por exemplo, a mudança será mais difícil e exigirá uma readequação da cultura, o que leva mais tempo. “o modelo híbrido não funciona com líderes que de dez em dez minutos querem saber o que o funcionário está fazendo, ou que pedem relatórios constantes das tarefas e até prints com as atividades e os horários em que foram feitas”, diz Rafael Souto, da Produtive. É preciso substituir a cobrança pela confiança e criar um conjunto de ações e comportamentos voltados para a autonomia e para a gestão individual do tempo.
CONVERSE COM AS PESSOAS
As pesquisas são essenciais. O RH deve ouvir todo o time para saber se a mescla entre o trabalho físico e o remoto faz sentido para seu público. Para isso, vale mapear desde a estrutura que as pessoas têm em casa até a forma de trabalhar. “É interessante, também, realizar pesquisas por áreas, pois cada setor tem uma dinâmica. Isso vai ajudar na definição de quem irá ao escritório e com qual frequência”, explica Rafael. Na fase de transição, pode haver vários modelos coexistindo até a empresa chegar ao ideal.
PREPARE OS LÍDERES
É essencial reconhecer a vulnerabilidade da liderança, pois nem todos os gestores estão preparados para gerir à distância. Aquele líder mais comando e controle, que gerencia pela percepção presencial do que o indivíduo está fazendo, terá que criar uma nova forma de atuar, o que exige mudança de mentalidade. E aquele gestor que organizava almoços para celebrar as conquistas precisará pensar em novas maneiras de engajamento. Na visão de Maria Augusta, da HSM, o líder deve ter uma visão ágil, digital, inovadora e humanista, e estar preparado para diálogos de carreira mais frequentes com os times.
CAPACITE OS FUNCIONÁRIOS
Elaborar uma grade de treinamentos pensando no novo modelo é importante para que todos estejam na mesma sintonia. Alguns temas são importantes, como a melhor forma de trabalhar para manter a produtividade em casa e as rotinas ideais para o escritório. “A capacitação em metodologias ágeis também é recomendada, pois facilita o olhar para o trabalho por projetos e para a colaboração”, diz Maria Augusta. As empresas devem cuidar para construir esse modelo junto com as equipes, mapeando as principais dificuldades e desafios. “Ensinar pelo exemplo pode ser uma boa ferramenta. Identifique uma equipe que esteja trabalhando bem em home office para compartilhar a experiência”, sugere Rafael.
A pandemia vem exigindo das empresas um novo entendimento do retorno sobre os investimentos (ROI): agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas. Essa abordagem se concentra em capacitar os profissionais para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões. Rafael Souto, CEO da Produtive, participa da reportagem para a Você RH e fala sobre o assunto.
A abordagem humanizada do retorno sobre os investimentos se concentra em capacitar profissionais para o presente e o futuro, com menos gastos em demissões.
A forma de fazer negócios e a dinâmica corporativa vêm se alterando drasticamente por causa da pandemia. Os motivos vão desde a instabilidade da economia até a adaptação do modelo de trabalho para o Home Office, além da urgência em acelerar a transformação digital. Nesse sentido, o olhar atento às necessidades e aos anseios dos funcionários se tornou ainda mais relevante. São as pessoas — e como a companhia investe nelas e as desenvolve — que determinam se os negócios prosperam ou não. Isso exige um novo entendimento do retorno sobre os investimentos, o famoso ROI. Agora é preciso pensá-lo sob o ponto de vista das pessoas.
Essa abordagem se concentra em capacitar e reenergizar a força de trabalho para preencher funções atuais e futuras, com menos demissões. Isso significa abandonar estratégias de gestão de talentos reativas e caras, que se apoiam em uma abordagem de “demitir e contratar”, e adotar ações de capacitação de talentos que possibilitem passar de uma força de trabalho substituível para uma que seja renovável.
Melhor para os negócios
Segundo o estudo Future-proofing the Workforce, do Adecco Group e do The Boston Consulting Group, as empresas que decidem requalificar e realocar em vez de demitir e contratar podem economizar até 136.000 dólares por funcionário. Isso porque investir em pessoas significa para as companhias evitar vários custos visíveis e invisíveis, como verba rescisória ou auxílio para transição ao funcionário que está deixando a empresa, gastos com recrutamento, perda de produtividade durante a contratação e a integração, e danos à marca empregadora caso a demissão seja malfeita, por exemplo.
Sem falar nos aspectos culturais do ROI que não é voltado para as pessoas. De acordo com Rafael Souto, presidente da Produtive, consultoria de planejamento e transição de carreira, ao olhar o desempenho do funcionário, é preciso mensurar “como ele entregou o resultado”, o que está muito alinhado aos valores da empresa, e não apenas “o que ele entregou”.
A postura de não investir no pessoal e optar sempre pela troca não possibilita que a companhia mantenha sua essência na realização das atividades, que envolve a maneira como cada profissional atua para chegar à meta. “Valores, competências e atitudes se sustentam mantendo um time mais coeso por mais tempo”, diz Rafael.
Esse tipo de olhar requer uma ação estratégica que seja capaz de antecipar as necessidades de perfis e de competências que a organização terá no futuro. Os líderes de RH precisam equilibrar a velocidade da execução do dia a dia, que é acelerada, e a transformação para o que está por vir.
Habilidade com números
Apesar de o investimento em pessoas ser subjetivo, alguns indicadores podem ajudar nessa conta. Um deles é projetar quanto a empresa gastaria com desligamentos e reposições (valor total dos custos financeiros e de tempo dividido pela soma dos riscos envolvidos), versus o investimento em pessoas de forma planejada e antecipada.
O trabalho começa com a conscientização do RH sobre o tema e um mapeamento estratégico das tendências e características do negócio, do formato de trabalho e do perfil das pessoas. Segundo Rafael, o que geralmente acontece é que o RH, apesar de ter a mentalidade pró-desenvolvimento, carece de habilidades analíticas para interpretar informações de people analytics, por exemplo. “É preciso mostrar com mais dados quanto o investimento pode, de fato, ser mais impactante do que uma demissão”, afirma o CEO da Produtive. Ele sugere escolher índices para mensurar cada treinamento, o que tornaria o cálculo mais tangível. Uma capacitação em inovação e disrupção, por exemplo, pode usar indicativos de quantos produtos que estavam para ser lançados conseguiram sair do papel. “É possível olhar, ainda, dados da performance do indivíduo antes e depois do treinamento, o nível de engajamento e a média de turnover voluntário”, explica Rafael.
Leia a reportagem completa no site, aplicativo e revista da Você RH.
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